Опір команди впровадженю CRM. Як не допустити помилок, що призводять до відмови команди працювати у системі.
Часто процес впровадження CRM супроводжується саботажем з боку команди. Це може проявлятися у формі відкритого спротиву, небажання використовувати новий інструмент або пасивного опору, коли система ігнорується або ж команда знаходить 100500 причин, чому вона працює не так як потрібно.
Давайте розберемось, що ж це за страшний такий звір “Спротив команди” і чи загрожує він вашому бізнесу в процесі впровадження CRM.
Для керівників бізнесу корисно буде кожну із причин саботажу, описаних нижче, перенести на реалії вашої компанії. Так ви можете оцінити, чи спіткає ваші нововведення в майбутньому протидія з боку команди.
На початкових етапах роботи із впровадження CRM-сервісів майже в кожній компанії ми стикались із прецедентами протидії нововведенням. І досконало вивчили цей процес та випрацювали методи не тільки боротьби із саботажем, але й (що набагато важливіше) – методи запобігання таким проявам команди.
Почнемо з того, що спротив команди нововведенням може виникнути:
– ДО початку будь яких робіт по імплементації CRM і навіть до спілкування з компанією інтеграторів.
– ПІД ЧАС впровадження CRM-системи.
– ПІСЛЯ здачі готової CRM в роботу відділу продажів.
Які ж причини саботажу команди, ми бачила на кожному з цих етапів?!
Спротив часто виникає ще на етапі ДО початку робіт із впровадження CRM.
І це дуже важлива зона, бо саме вона закладає цеглинки спільної зацікавленості та злагодженої роботи в майбутньому.
І це єдина зона, в якій інтегратори не можуть вплинути на прийняття командою системи, бо це відповідальність керівництва та ініціаторів змін всередині компанії.
Основна помилка, яку допускають керівники на цьому етапі, і яка призводить в подальшого до саботажу команди є – недостатня комунікація з командою.
1) Недостатня комунікація із командою стосовно МЕТИ нововведень.
Загалом це відсутність пояснень загальної стратегії розвитку компанії та ролі CRM-системи в цьому розвитку.
І це в подальшому стає причиною нерозуміння співробітниками, навіщо все ускладнювати і часто породжує недовіру й думку про те, що CRM тільки додаткове безглузде навантаження або примха керівництва.
А якщо в минулому компанія вже намагалася впроваджувати CRM або інші системи автоматизації, але процес був провальним, це формує упередження до будь-яких нових ініціатив. Співробітники можуть згадувати, як попередні зміни тільки ускладнювали роботу, і вважати, що новий проєкт також приречений на провал.
Кейс з життя: Керівник компанії, що активно нарощує базу клієнтів та розвивається, бачить необхідність в подальшому цю базу клієнтів ефективно використовувати з мінімальними витратами робочого часу менеджерів та наочно бачити роботу з клієнтами на кожному етапі. Для цього йому потрібна сегментація бази та можливість підключати різні канали комунікації для проведення автоматичних розсилок.
Отже він продумує з відділом маркетингу стратегію розсилок та підігрівів на кожному етапі роботи з клієнтом та разом з бізнес-аналітиками інетграторів виділяє потрібні поля картки угоди/контакту, які дозволять зробити розсилки максимально персоналізовано та зібрати потім аналітичні дані щодо попиту та цільової аудиторії.
Все впроваджується командою інтеграторів і урочисто передається відділу продажів. Менеджер бачить 30 полів по кожній угоді (половина з яких заповнюється автоматично, але ж перелік все одно вражає непідготовленого менеджера), 10 етапів, по яким потрібно рухати угоду клієнта. Відділ продажів не розуміє навіщо їм це додаткове навантаження. Менеджери щоб скоротити час, заповнюють всі дані в нотатках угоди.
Результат: менеджери постійно скаржаться / саботують використання CRM. Керівництво не отримує аналітику, сегментацію та можливість робити розсилки персоналізовано.
2) Відсутність комунікації стосовно переваг CRM-системи саме для менеджерів.
Тобто нововведення не “продано” самій команді. З цього народжуються у відділі продажів страхи:
- Критика та жорсткий контроль з боку керівництва:
Між співробітниками починає гуляти думка, що керівництво буде використовувати систему для надмірного контролю, оцінки їхньої ефективності або навіть для пошуку причин для покарань. Це формує негативне ставлення до CRM ще до початку її використання. - Керівництво буде бачити, що я роблю і не роблю:
Прозорість роботи кожного через CRM-систему, для деяких співробітників це може стати серйозним джерелом стресу, особливо якщо раніше вони могли приховувати реальний стан справ або уникати відповідальності за деякі недопрацювання. Адже так, через CRM-систему, керівництво може оцінювати навантаження кожного працівника, аналізувати кількість виконаних задач і ефективність комунікації з клієнтами. - Доступність та незахищеність моєї бази клієнтів:
Менеджери з продажів часто сприймають клієнтську базу як власний актив і гарантію своєї незамінності. Перенесення всієї інформації про клієнтів у CRM-систему означає втрату контролю над цими даними. Адже тримання контактів клієнтів у себе в нотатках дозволяє за бажання піти з компанії та прихопити всю цю базу із собою. Також база, яку менеджер носить із собою, це запорука того що ніхто з інших менеджерів цих клієнтів собі не забере …
- Критика та жорсткий контроль з боку керівництва:
Логічно, що методами вирішення проблеми на цьому етапі є:
- Підготовка команди до змін – прозоре обговорення цілей та необхідності впровадження CRM-системи
Така підготовка відбувається ще до того, як клієнт приходить до інтегратора і має вагомий вплив на кінцевий результат. Інтегратори на цей процес не впливають. - Пояснення переваг CRM-системи саме для роботи відділу продажів (та всіх інших залучених до роботи в CRM-відділів)
На цьому етапі важливо доносити до команди, які проблеми вирішить CRM, і як вона полегшить їхню роботу. Наприклад, це може бути зниження рутинних задач, автоматизація звітів чи покращення взаємодії між відділами. Бажано на кейсах із внутрішніх проблем показувати, як саме CRM вирішить ці питання. - Обговорення страхів та негативних фідбеків команди стосовно впровадження системи.
Якщо виявлено, що частина команди має побоювання щодо прозорості роботи або передачі бази клієнтів у CRM, варто заздалегідь пояснити, як будуть захищені дані та як це сприятиме колективному результату.
Далі приходить час ВПРОВАДЖЕННЯ CRM-системи.
І тут вже на допомогу керівнику в роботі з попередженням саботажу приходять інтегратори.
На цьому етапі часто бувають допущені такі помилки:
1) Проведення аналізу бізнес-процесів компанії БЕЗ залучення представників з боку відділу продажів.
Перший крок — це ретельний аудит існуючих процесів. І якщо ці бізнес процеси зібрати тільки з керівництва, то ймовірність того, що вони будуть відрізнятися від реального рутинного робочого процесу менеджерів дуже висока.
Відповідно в результаті менеджери отримують CRM-систему, яка не є частиною робочого процесу менеджерів і створює тільки додаткові проблеми та витрати часу при використанні.
Кейс з життя: До нас звернувся клієнт із налаштованою CRM-системою, яка не приносила ніякої користі компанії, але створювала негатив у відділів продажів. Потрібні були зміни. При аналізі виявили, що налаштування CRM-системи не відповідають тому процесу, який в реальності відбувається кожен робочий день у менеджерів. Плюс CRM-система не була прив’язана до робочих інструментів менеджерів, а саме: до облікової системи компанії, пошти, каналів комунікації. Відповідно менеджери щоб написати лист – ходили в Outlook. Угоди заводили через облікову систему. Щоб написати повідомлення клієнту – йшли в персональні месенджери. Все це призвело до того, що менеджери додатково витрачали час на заповнення CRM тільки для створення звітності та видимості роботи в ній.
2) Прийомка налаштованої CRM-системи БЕЗ залучення ключових представників відділу продажів.
Випускання цього моменту призводить до того, що:
- відділ продажів відчуває менше залученості та причетності до створення нової системи. А отже в майбутньому легше піде у спротив, якщо спрацюють якісь із страхів комадни. І на противагу цьому – якщо залучити, вислухати та внести невеликі коригування за запитом відділу продажів, відчуття системи як власного напрацювання і саме того продукту, який хотіли самі менеджери, стає максимально високим.
- відділ продажів відчуває більше страху щодо роботи із системою, бо не володіє інформацією загалом про комплексний функціонал та боїться допустити помилку в незнайомій йому системі.
Методами вирішення проблем на цьому етапі є:
- Призначення CRM-амбасадорів серед команди – ключових співробітників, які будуть голосом відділу продажів та підтримкою у майбутньому по невеликих питаннях.
Це один з обов’язкових моментів, якщо компанія є великою і складається з декількох відділів, що мають різний функціонал в системі. Отже кілька співробітників, які активно підтримують ідею впровадження CRM, отримують статус “амбасадорів”. Їх роль полягає у тому, щоб ділитися думками та баченням функціоналу CRM-системи від імені команди, та допомагати колегам освоювати нову систему, відповідати на їхні питання та мотивувати до роботи в CRM. Амбассадори стають своєрідним мостом між керівництвом та командою, знижуючи напругу й недовіру. Їм варто надати додаткову підтримку та навчання, щоб вони могли ефективно виконувати свої обов’язки. - Проведення аналізу бізнес-процесів із залученням представників відділу продажів.
Важливо залучити до цього процесу представників ключових відділів, щоб зафіксувати всі нюанси роботи та уникнути упущення важливих елементів. Як мінімум на рівні опитування потреб менеджерів або на рівні продумування бізнес-процесу продажу. Тоді у інтеграторів буде реальна картинка процесів до яких звикли і якими рухається відділ продажів, а не уявлення керівника. Звісно далі можна казати про оптимізацію цих процесів і доведення їх до бачення керівника, але погодження з відділом продажів і донесення до них інформації про зміни в процесі мають відбутися ДО здачі в роботу СРМ. - Залучення ключових представників команди відділу продажів до процесу вибору CRM та погодження технічного завдання.
Включення ключових співробітників у процес вибору системи дозволяє їм відчути свою причетність до змін. Це можуть бути опитування, обговорення функціоналу та його важливості саме для команди.
Додатковим плюсом такої залученості спеціалістів буде максимально вірно і продумана під реальний робочий процес воронка продажів та функціональність системи.
Так само важливо показати менеджерам з продажів, як саме буде працювати система і чесно зорієнтувати, які з їх запитів можливо реалізувати, а які неможливо з технічних причин (іноді і так буває). Таким чином, відділ продажів буд відчувати себе максимально залученим, почутим та легше прийме вже знайому їм CRM-систему.
Коли CRM-система обрана і налаштована, а команда відчуває свою залученість та причетність до вибору та створення робочого середовища, приходить час віддавати систему в користування. І тут теж є процеси, яких варто дотримуватися для зменшення опору команди.
Отже ПІСЛЯ здачі готової CRM-системи в роботу відділу продажів,
які помилки можуть звести нанівець всю роботу?
1) Відсутність навчання та підтримки в роботі з новою системою.
Багато працівників стикаються з тривогою через незнання нових технологій або відсутність досвіду роботи в CRM. Це може здаватися надто складним і незрозумілим, особливо якщо раніше працівники працювали переважно з паперовими документами чи спрощеними цифровими інструментами. Додатково до цього страх зробити помилку у новій системі часто змушує їх відмовлятися від її використання або саботувати її впровадження.
Відсутність навчання, детальних інструкцій адаптованих під алгоритм роботи менеджерів саме в CRM компанії – створює бар’єр якісного використання сервісу.
2) Відсутність підтримки та змін зацікавленості з боку керівництва у роботі CRM-системи.
Помилка, яку зустрічаємо часто в роботі. Коли керівництво сприймає CRM як інструмент роботи відділу продажів. Але самі не використовують її як інструмент керування відділом продажів та не змінюють власні процеси та звички:
- Не змінює систему мотивації менеджерів. Тобто не прив’язує її до показників CRM-системи;
- Не надає додаткових стимулів для ведення процесів в системі;
- Продовжує вимагати заповнення додаткової звітності в мільйонах табличок;
- Не пояснює аналітичні метрики з CRM-системи та не обговорює їх зміни після впровадження в роботу CRM.
Тобто керівник не робить CRM-систему частиною роботи всієї компанії і себе в тому числі, але вимагає цього тільки від менеджера. Це призводить до того, що менеджери сприймають СРМ, як нав’язаний не потрібний інструмент. І як результат спротиву, вони використовують її максимум як записну книжку, що не дає достатньої аналітичної інформації керівництву і в результаті не допомагає самим менеджерам.
Що допоможе це виправити?
- Проведення навчання та тренінгів для команди, а також постійна підтримка на перших етапах освоєння системи з боку інтеграторів.
Забезпечення розуміння функціоналу CRM-системи та її переваг є ключовим. Навчання не тільки дозволить менеджерам швидко адаптуватися, але й дозволить закласти в голови співробітників єдиний алгоритм роботи в системі, що також дуже важливо для зняття аналітики в подальшому.
Важливо також залишити підтримку інтеграторів на перший час, щоб менеджери знали, до кого звертатися в разі помилок роботи системи або ж нерозуміння подальших дій.
Для такої підтримки команда DOitWELL створює спільні чати з менеджерами та виділяє співробітників технічної підтримки для відповіді на питання.
2. Робота керівництва з відділом продажів через CRM.
Керівники мають демонструвати власну участь у роботі з CRM. Зробити її частиною свого робочого процесу та орієнтуються на її показники для прийнятті в подальшому бізнес рішень. А також надавати фідбек стосовно того, як це допомагає в управлінні бізнесом.
Важливо також цікавитися думками співробітників про CRM, зберігаючи відкритою комунікацію. Щоб в потрібний момент мати можливість внести зміни та покращення системи.
Така підтримка та поведінка керівництва показує команді, що CRM — це стратегічно важливий елемент, а не тимчасовим рішенням.
Тож багато чого на всіх етапах впровадження CRM лягає на плечі керівника. Це і:
- правильна підготовка команди до нововведень проговоривши мету та “продавши” переваги системи саме для менеджерів;
- зробити CRM частиною робочого процесу не тільки менеджерів, а й власного;
- прив’язати до неї показники ефективності як менеджерів так і компанії в цілому та обговорювати потрібні з них із відділом продажів;
- продумати та впровадити стимулів та мотивацій для максимального залучення відділу продажів в роботу з новою системою.
- забезпечити підтримку інтеграторами команди як мінімум на перших етапах роботи із системою
Це все на боці клієнта – та команда DOitWELL буде рада надати підтримку і ментроство для кожного керівника, хто хоче пройти цей шлях і за допомогою впровадження СРМ системи зробити крок вперед у розвитку відділу продажу, загалом підходу до продажів та їх зростання.
