Як за допомогою CRM керівник може впливати на результати продажів
- Як часто у вашому відділі продажів виникають “просідання”, а ви не можете їх пояснити?
- Хто з менеджерів систематично втрачає угоди і чому?
- На який тип клієнтів зробити акцент наступного кварталу?
- Який прогноз доходів по рекламній кампанії, яку запустить завтра ваш маркетолог?
Такі питання і схожі часто задають собі керівники відділів продажів.
Що, якщо я скажу, що всі відповіді на ці питання (і навіть більше🤫) вже є у вашій CRM-системі. Потрібно лише знати де шукат
В цій статті ми на прикладах із нашого власного досвіду роботи з відділам продажів розберемо, як керівнику використовувати CRM-систему як стратегічний інструмент для керування процесом продажів, а не як електронний записник для “ведення обліку клієнтів”.
Адже саме CRM дає базу та необхідний набір даних для:
– знаходження проблемних місць у воронці продажів;
– удосконалення бізнес-процесів відділу продажів;
– масштабування компанії в цілому.
Одразу зазначимо, що основою реалізації всіх можливостей, що описані нижче є такі принципи роботи з CRM:
- Продумане налаштування CRM-системи із розумінням який набір даних потрібно збирати і навіщо;
- Якісне ведення CRM-системи менеджерами. Це коли менеджери мають один алгоритм ведення системи і дійсно працюють по ньому.
Спойлер: таке можливо лише тоді, коли відділ продажів знає, навіщо їм CRM і як вона допоможе їм продавати більше. Про правильну підготовку команди до впровадження CRM ми писали в статті: “Опір команди впровадженню CRM”
- Розуміння керівників, що CRM то не є “чарівна паличка”, а скоріше – джерело даних, з якими потрібно працювати: аналізувати та розглядати під різними кутами, – щоб на основі цього аналізу приймати потужні 💪 управлінські рішення.
Про цікаві аналітичні показники відділу продажів, які можна зібрати в вашій CRM ми писали в статті: “Аналітика відділу продажів – які показники важливо збирати та аналізувати?!”
Тож давайте розбиратися, що саме може робити керівник із CRM системою, щоб впливати на продажі.
1. Пошук слабких місць відділу продажів,
та подальший “апгрейд” процесів – це перше з чим допомагає CRM-система.
Тут керівник в першу чергу має задатися питанням: чи воронка продажів, яка є в його CRM, є інформативною для нього, чи вона є просто формальністю?
Приклад з нашого робочого життя:
В CRM-клієнта воронка продажів, за якою рухається угода, скорочена до умовно мінімальних 3х етапів: клієнт звернувся → отримав пропозицію → купив / некупив. Це дуже зручно для менеджера, але дає нуль ефективності для збору та аналізу даних; На додачу: відсутні чіткі та конкретні причини програшу, натомість є розпливчасті варіанти як, наприклад: інше, передумав, відмовився. Це дозволяє менеджерам не задумуючись обрати варіант при закритті угоди, але не дає відповіді на питання: чому клієнт не купив в даній компанії.
Якщо все чудово, і інформація збирається то нумо її аналізувати та приймати рішення щодо змін.
Приклад з нашого робочого життя:
Проаналізувавши конверсію відтоку клієнтів з різних етапів воронки продажів, виявили, що більша частина угод у воронці клієнта зависає на етапі “Комерційна пропозиція відправлена” і далі поступово програється з цього етапу. Конверсія мінімальна. Менеджери в розпачі. Клієнт працює в B2B і комерційна пропозиція, яка просто відправляється без додаткового дзвінка, погано конвертується в перегляд таких листів. Додали задачу про обов’язковий дзвінок після відправки комерційної пропозиції і ситуація стала покращуватися.
2. Контроль ефективності менеджерів.
На основі отриманих з CRM даних можна виявити:
– слабкі місця в комунікації з клієнтами: як окремого менеджера, так і всього відділу продажів в цілому;
– просідання виконання планів продажів: хто з менеджерів, як часто та на скільки;
– середню кількість контактів з клієнтами до моменту його покупки: як в розрізі менеджерів, так і в розрізі типів клієнтів;
– реальне завантаження менеджерів;
– ефективність кожного менеджера за грошовим та кількісним показником в розрізі товарів/послуг які він продає.
Та багато чого іншого.
Головне розуміти, що можливості керівника за наявності даних в CRM не зводяться до того, щоб знайти винних і покарати. Вони можуть бути набагато ширшими та цікавішими. Адже можна шукати не того, хто робить свою роботу гірше за всіх, а того – хто робить її найкраще. Копіювати та тиражувати його досвід. А отже тут вже ідеться про те, що загалом кожен менеджер може посилити відділ продажів та збільшити загальну виручку без додаткових фінансових чи кадрових витрат, керівнику потрібно тільки знайти і зрозуміти, що ось тут є потенціал.
Приклад з нашого робочого життя:
В компанії, яка працює в сегменті B2B та B2C, проаналізували показники менеджерів. Загалом всі менеджери стабільно приносили однаковий дохід, але при глибокому аналізі, виявилось, що один із співробітників має конверсію в 60% під час роботи зі певним напрямком B2B клієнтів, тоді як у інших цей показник становить лише 20%. Як рішення, цьому співробітнику доручили працювати виключно з цим напрямком. але водночас дозволило компанії досягти кращих результатів завдяки оптимізації розподілу лідів.
А ще CRM може допомогти керівнику прискорити процес виявлення проблемних зон у відділі продажів, за рахунок порівняння показників менеджерів та знаходження певного дисбалансу в них.
Приклад з нашого робочого життя:
Керівник відділу продажів приходить до нас із проблемою. Всі менеджери однаково спілкуються з клієнтами, знають скрипт продажів та рухаються по ньому, емпатичні та знають пропозицію. Але кількість та вартість виграних угод у всіх різна. Чому? Перевірка ланцюжка роботи з клієнтами показала, що краще виконують план ті менеджери, що роблять в середньому на три контакти більше з моменту проведення онлайн/офлан зустрічі і до моменту обговорення укладання угоди. А менші показники продажів у тих, хто контактує тільки 1 раз.
3. Відслідковування реальної рентабельності співробітників.
Часто в компаніях занадто акцентують увагу на таких показниках, як сума доходу, принесена кожним менеджером, або кількість виграних угод. Однак ці метрики не завжди відображають реальну картину ефективності. Менеджер може демонструвати високі результати за сумою, але при цьому працювати виключно з великими угодами, залишаючи без уваги довгострокових клієнтів або ліди, які потребують додаткового часу для обробки.
У таких випадках важливо оцінити ефективність через аналіз рентабельності кожного співробітника. Одним з показників такої оцінки є «цінність ліда», яка обчислюється шляхом ділення доходу від лідів на їхню кількість. Якщо один менеджер приносить 100 доларів з 100 лідів, а інший — 200 доларів з такої ж кількості, виникає питання, як підвищити вартість лідів першого менеджера.
Водночас не завжди сума виручки є ключовим показником, бо співробітник з меншою сумою може формувати більш довгострокові відносини з клієнтами, що відповідно принесе більше прибутку в майбутньому. А щоб це дізнатися, потрібно поглибитись в аналіз, що й допомагає робити CRM-система.
CRM допомагає проаналізувати такі ситуації, враховуючи різні фактори, як-от тривалість співпраці клієнта, повторні продажі та рівень лояльності клієнтів в розрізі кожного менеджера. Це дозволяє керівнику побачити не лише поточні результати, а й потенціал кожного співробітника. Зібрані дані також сприяють навчанню команди, розподілу найкращих практик і оптимізації бізнес-процесів у відділі продажів.
І так як в CRM-системі багато функціональних можливостей обертається навколо даних, то і наступна перевага, яку CRM дає для керівників є дані для сегментації клієнтської бази.
4. Сегментація бази клієнтів.
це не лише базовий аналіз за ключовими характеристиками внесеними в поля CRM: як наприклад тип продукту, регіон розміщення клієнта, джерело звернення.
CRM дозволяє робити більш складні вибірки даних за рахунок накопичення інформації (що збирається не місяцями, а – роками) та групуванні даних з різних відділів дотичних до продажів:
- з відділу продажів це: тип клієнта / бюджет / посада / регіон звернення / кількість попередніх звернень цього клієнта.
- сервісні відділи, які накопичують всю інформацію про життєвий цикл клієнта стартовий потенціал клієнта / середній чек / довічну цінність (LTV) / типи сервісних запитів і т.ін.
- маркетингових відділів, які нададуть інформацію про підготовку клієнта і його шлях попередній: джерело першого звернення / переглянуті сторінки / кількість взаємодій з веб ресурсом і т.ін.
Через рік чи два збору та групування таких даних може бути достатньо для створення скорингової системи. Головна мета скорингу — оцінити, в якій пріоритетності та в якому об’ємі інвестувати в звернення клієнта ресурси компанії.
Так, менеджер може вже на початковому етапі розуміти, що клієнт із ймовірністю 85% купить товар на суму не менше 500 доларів і принесе компанії 8000 доларів протягом наступних п’яти років. Такий підхід дозволяє пріоритизувати клієнтів і розподіляти ресурси ефективніше. Якщо прогнозована сума нижче порогу, клієнта направляють на самостійне ознайомлення з продуктом. Це дозволяє менеджерам зосередитися на клієнтах із високим потенціалом.
Ця система стає особливо корисною, коли звернень багато, а роздувати штати до розмірів колл центру не хочеться (та й не потрібно найчастіше). Бо вкладатися варто в людей за параметром якості, а не кількості. І 5 ефективних сейлзів з правильно побудованим та оптимізованим процесом, дадуть компанії набагато більше.
5. Керування ефективністю маркетингу.
Не навколо відділу продажів єдиного обертається все в цьому світі. Є й інші відділи, які також впливають на продажі та для яких CRM так само є цінним джерелом даних.
Якщо в компанії є маркетинг, який генерує ліди, то зазвичай при виникненні питання: “Де продажі?” Відділ продажу звинувачує маркетинг у якості лідів, а маркетинг наголошує, що ліди були заведені в компанію і далі вже відділ продажів не впорався.
Цей одвічний конфлікт інтересів, можна вирішити за рахунок CRM відстежуючи шлях ліда та розуміючи чи перейшов лід в стан якісного, чи відпав ще на моменті звернення.
Наприклад:
якщо лід погодився на розмову і його запит відповідає тому, що компанія продає, то він вважається цільовим — і відповідальність за подальшу роботу з ним лягає на відділ продажу. Але якщо клієнт навіть не взяв трубку або звернувся із запитом, що не відповідає пропозиції компанії (наприклад, компанія продає агротехніку, а клієнт цікавиться турами на Мальдіви), це може вказувати на проблеми у налаштуваннях маркетингових кампаній.
За таким самим принципом зручно (та й взагалі можливо) оцінювати ефективність маркетингу в угодах із довгим циклом продажів. Наприклад, у нерухомості, де середній цикл складає кілька місяців. Тобто кампанію можуть запустити весною, а угоди почнуть виграватися тільки восени.
Тож в такому випадку важливою інформацією для аналізу буде, який відсоток лідів програється ще на початковому етапі і який відсоток переходить в етап контакту з відділом продажів як релевантні і з якими продовжують працювати, перетворюючи їх у SQL (Sales Qualified Leads).
CRM також дозволяє маркетологам відстежувати результати рекламних кампаній у режимі реального часу. А керівникам оцінювати ефективність роботи маркетинг відділу та оптимізувати рекламні витрати.
Наприклад:
рекламна кампанія генерує 100 лідів: 20 із них програно, ще 20 перебувають на початковій стадії з коефіцієнтом виграшу 1%. На основі цих даних маркетолог швидко оцінює ефективність кампанії. Якщо загальний показник успішності, наприклад, менший за 15 виграних лідів, кампанію можна зупинити, щоб уникнути зайвих витрат і доопрацювати стратегію. Це особливо важливо для кампаній у соціальних мережах, де з 200 лідів 198 можуть бути програні в перший день.
Завдяки CRM маркетолог може одразу побачити, які джерела приносять якісні ліди, і розрахувати, наскільки вигідно вкладати бюджет у конкретну кампанію. Наприклад, якщо конверсія на фінальній стадії становить 95%, це дозволяє точно спрогнозувати очікувану виручку і скоригувати витрати ще до завершення кампанії. Такий підхід не лише економить бюджет, але й допомагає уникати зайвого навантаження на відділ продажів.
6. Аналіз причин програшу.
Не варто недооцінювати програні угоди, які зберігаються в CRM-системі. І які за відсутності CRM найчастіше взагалі не потрапляють на очі керівників. А це важливий інструмент для виявлення прихованих проблем у відділі продажів. Менеджери, як і всі люди, можуть допускати помилки, але не завжди їх помічають або готові відкрито визнавати.
Часто ці помилки «ховають» за універсальними причинами програшу, як-от «передумав». Однак це не завжди робиться свідомо. Інколи причиною є недостатня підготовка або слабке навчання, через що менеджер несвідомо робить неправильні дії.
Якщо значна частина угод програється з такою причиною, це сигнал для керівника звернути увагу на аномалії в роботі конкретного менеджера.
Приклад з нашого робочого життя:
Аналіз програних угод показав, що один менеджер регулярно закривав угоди, обираючи для них причину програшу «клієнт передумав», тоді як у колег цей показник був значно нижчим. Додатковий аналіз розкрив, що менеджер свідомо передавав вигідні угоди конкурентам за комісійні. Такі аномалії стають очевидними тільки після систематичного аналізу даних у CRM.
Крім виявлення проблем, аналіз програшів дозволяє знайти зони для розвитку та підвищення ефективності.
Наприклад:
дослідження показало, що одна менеджерка мала низьку конверсію в угодах із клієнтами певного сегмента. Оскільки цей сегмент включав багатоприбуткові ліди, ситуація потребувала негайного втручання. Поки з менеджеркою проводили додаткове навчання для покращення її навичок роботи з таким типом клієнтів, було створено правило, яке автоматично направляло цих лідів до інших менеджерів. Це дозволило зберегти ефективність роботи з важливим сегментом клієнтів.
Таким чином, аналіз програшів не лише допомагає ідентифікувати проблемні зони, але й дає змогу знайти сильні сторони співробітників, які можна масштабувати, а також швидко реагувати на виявлені слабкі місця. Це комплексний підхід, який дозволяє підвищити ефективність роботи всього відділу продажів.
Крім виявлення проблем, аналіз програшів дозволяє знайти зони для розвитку та підвищення ефективності.
7. Додаткові продажі клієнтам
є важливим моментом керування продажами загалом. І його можна (і навіть потрібно) систематизувати за допомогою CRM.
Починається все з формування портрету клієнта, коли він лише приходить до компанії. Відповіді на стандартні питання кваліфікації допомагають зрозуміти його потенційні потреби. Згодом, після певного періоду співпраці, можна аналізувати, які продукти чи послуги клієнт докуповує, та формувати стратегію допродажів відштовхуючись від потреб конкретного клієнта.
Наприклад:
якщо з’ясувалося, що бізнеси певного напрямку (наприклад аграрії) кожні півроку замовляють певну послугу в компанії, а серед поточних клієнтів-аграріїв в компанії зі 100 лише 20 користуються цією послугою, логічно буде їм допродати цю послугу. Відповідно можна налаштувати в CRM автоматичне створення задачі для менеджерів: запропонувати цю послугу решті 80 клієнтів. Це дозволяє систематизувати допродажі, орієнтуючись на реальні потреби клієнтів.
Важливо, щоб завдання допродажу були не загальними, а деталізованими. Наприклад, для аграріїв задача з’являється раз на квартал, для іншого напрямку клієнтів — раз на півроку, залежно від специфіки їхньої роботи. Це знижує рівень хаотичності, коли кожного місяця менеджерам ставлять завдання «продай щось». Замість цього менеджери отримують чіткі та релевантні задачі, що підвищують ймовірність успіху. Систематизований підхід дозволяє враховувати потреби клієнта та допомагає менеджеру краще зрозуміти, що саме йому пропонувати.
