Система управления продажами.
Как владельцу управлять продажами, если он не специалист в этом вопросе.

Многие владельцы малого и среднего бизнеса отлично разбираются в своей отрасли, но когда дело доходит до продаж, они сталкиваются с трудностями. Как управлять отделом продаж, если вы не являетесь экспертом в этой сфере?

Наемные руководители отдела продаж часто приходят, выстраивают процессы, а затем уходят, забирая с собой базу клиентов, коммерческие наработки и внутреннюю стратегию. Иногда – даже к конкурентам.

      • Как контролировать отдел продаж, не нанимая дорогих бизнес-консультантов?
      • Как отслеживать эффективность команды без глубочайшего погружения в продаже?
      • А если владелец сам выполняет функцию руководителя отдела продаж, как понять, что процессы построены правильно?

В этой статье разберемся, как системный подход к управлению продажами поможет владельцу бизнеса избежать хаоса, сохранить контроль над ключевыми процессами и повысить эффективность продаж.

1) Первый шаг – построение прозрачной системы управления продажами

Прозрачная и правильно выстроенная система управления продажами

На основе нашего опыта ключевым фактором эффективного управления отделом продаж является прозрачная система контроля, которая позволяет глубже заглянуть в процессы, проанализировать все этапы, увидеть слабые места и принимать управленческие решения на основе данных. Это база, без которой невозможно двигаться дальше.

Задача такой системы – показать путь клиента от первого обращения в компанию до первой покупки, а также зафиксировать всю историю покупок и обращений в цифрах и определенных метриках. Это позволит не только оценить текущую эффективность, но и спрогнозировать будущие результаты, что напрямую влияет на финансовое планирование компании.

Основные принципы такой системы – прозрачность и правильное построение процессов. Рассмотрим их подробнее.

Что такое прозрачная система?

Прозрачность означает возможность полного контроля над процессами в отделе продаж. Это означает, что все взаимодействия с клиентами – обращения, звонки, переписки, этапы сделок – должны фиксироваться и быть доступными для анализа.

Для достижения прозрачности важно, чтобы:

  • Все лиды собирались в единой системе независимо от источника обращения.
  • Все коммуникации (чаты, телефонные звонки, email-письма) автоматически сохранялись там же.

Чаще всего в такой схеме CRM-система выступала центром консолидации информации, к которому подключены все каналы связи, используемые в отделе продаж: чаты, телефонные линии, e-mail и системы.

Причем, не важно о какой именно CRM-системе мы говорим: какую-то очень крутую с миллионом функций и автоматизаций или, например, очень простую, закрывающую основные запросы. Каждый бизнес может позволить себе разную систему и нуждается в разном, но ключевая характеристика, кроме двух озвученных выше, CRM должна отдавать данные по аналитике. Чтобы затем была возможность снять аналитику для оценки эффективности команды и отдельных сотрудников.

Прозрачность – это также об аналитике. Те базовые отчеты, которые предлагают стандартные CRM системы, часто недостаточны для глубокого анализа. Поэтому важно иметь возможность интегрировать CRM с аналитическими платформами (например, Looker, Coupler, Power BI) по API или встроенным функционалом для получения более глубоких инсайтов.

Что такое правильно построенная система?

Правильная система управления продажами – это система, структурирующая процесс работы с клиентами, позволяя отслеживать каждый этап взаимодействия. Это включает:

Четко определенные этапы воронки продаж -

вместо общих статусов типа “в работе” или “переговоры”, каждый этап имеет конкретные критерии перехода. При этом каждый этап представляет собой контрольную ключевую точку, которую должен пройти клиент на пути к продаже. На этапах не должно быть “слепых зон” и заложенных внутрь нескольких шагов.
Важно помнить, что отталкиваясь от наиболее часто строящихся и автоматизации и снимаются определенные метрики. Ключевое – это полностью отследить путь клиента.

Автоматизированные задачи -

CRM должна фиксировать ключевые шаги и автоматически напоминать менеджерам о необходимости действий (например, совершить повторный звонок, отправить предложение и т.д.). При этом часто автоматические действия позволяют трекать определенные метрики, которые невозможно снять другим способом, кроме как завести данные вручную.

К примеру, как посчитать кол-во встреч сделанных менеджером за определенное время – отследить закрытые автоматом сделанные задачки с типом “Встреча” за определенные даты.

В системе также желательно иметь интегрированные или настроенные инструменты, которые автоматизируют процессы рутинные (платежные системы / логистические приложения / приложения для ведения документооборота)

Регламенты работы менеджеров -

четкие стандарты относительно частоты звонков, обработки запросов, реакции на отказы клиентов. Например, что делать при недозвоне или какие варианты аргументации использовать во время переговоров. Эти регламенты должны быть отражены в строении CRM-системы за счет как нескольких этапов / автоматизаций / и дополнительных комментариев, которые может система также автоматически проставлять в напоминании менеджеру.

Причины проигрыша -

важно не просто фиксировать потери сделок, чтобы видеть объем таких потерь, а понимать их причины: завышенная цена, плохое качество лидов, отсутствие интереса и т.д. Это позволяет оперативно корректировать стратегию продаж.

Качественное наполнение CRM -

правильная сегментация клиентов, заполненные карты сделок, контактов и организаций.  Ведь при продуманной и правильно построенной системе полей в CRM-системе возможно в дальнейшем снять нужные показатели для анализа и понимания целевой аудитории и поведенческих паттернов клиентов и корректировать в зависимости от этого в дальнейшем маркетинговую стратегию и стратегию продаж.

Прозрачность и правильное построение процессов – основа эффективной системы управления продажами. Следующий шаг – как руководитель может использовать эту систему для анализа и принятия решений.


Важно также учесть, что менеджеры должны знать и понимать алгоритм, по которому они работают в системе. Когда менеджеры работают в системе по единому стандарту, то руководитель автоматически получает набор данных, которые переводятся в измеренные метрики (обрабатываемые и просчитываемые на стороне аналитических систем) и уже их руководитель будет анализировать.

2) Второй шаг – использование системы и анализ метрик.

Итак, мы имеем прозрачную и правильно настроенную систему контроля продаж, в которой:

– подключены все источники коммуникации с клиентами,

– выверенные этапы движения клиентов от обращения и к успеху или проигрышу,

– зафиксированы точки контакта менеджеров с клиентами.

Соответственно, система автоматически собирает дальше большой объем данных, которые нужно обрабатывать.

В целом ключевыми задачами второго шага являются:

1. Разделить все факторы влияния и определить, какие из них мы можем анализировать при существующей системе.

На продажу в целом влияет большое количество факторов: стратегия, бренд, качество продукта, внешние рыночные обстоятельства, конкуренция, маркетинговые действия и, конечно же, работа отдела продаж.

Какие данные чаще всего у нас есть в системе:

– набор полей, характеризующий клиентов и их запросы;
– данные о движении клиентов воронкой продаж и успех или проигрыш со всеми дополнительными параметрами;
– данные о коммуникации менеджеров с клиентами: скорость обработки и сами разговоры; 
– данные о бюджетах и ​​количестве купленных товаров.

На основании этих данных руководитель должен

2. Продумать систему метрик, которые будут максимально четко показывать влияние различных факторов на продажи.

Относительно самих показателей их может быть много и зависят они от направления бизнеса. Среди ключевых метрик, которые мы всегда рекомендуем выводить для анализа:

– конверсия перемещения по ключевым этапам,

– время нахождения на ключевых этапах,

– конверсия лидов в выигрыш

– конверсия лидов в проигрыш,

– причины проигрыша,

– качество звонков и переписок;

– маржинальность товаров;

– рентабельность менеджеров.

И все это в разрезе разных параметров: товаров/менеджеров/направлений/точок продаж/рекламных кампаний и т.д;

3. Внедрить в работу необходимые для анализа и визуализации метрики инструменты.

Проанализировать большие массивы данных на значительных объемах обращений и продаж достаточно трудно.

Например, разобрать и прослушать большое количество телефонных разговоров и переписок менеджеров с клиентами часто невозможно для руководителя и даже для отдельно выделенного для этого сотрудника. Информации слишком много.

В такой ситуации пригодятся AI инструменты – языковые аналитики, которые могут обработать гораздо большие объемы информации, чем человек в гораздо более короткий срок. Они могут сделать анализ самостоятельно, структурировать его и даже сделать выводы относительно полученной информации.
Такие системы позволяют оцифровать качество звонков и переписок, и вывести понятную метрику из большого количества информации.

Посчитать и визуально понятно отразить метрики на основе полученных от системы данных помогут аналитические инструменты, о которых мы писали выше, и AI инструменты, которые будут анализировать большие массивы данных по качеству коммуникации менеджеров.

4. Научиться руководителю анализировать метрики.

Здесь есть несколько ключевых принципов, которые следует использовать при анализе данных:

– данные нужно смотреть всегда в динамике для понимания тенденций и возможности прогнозирования дальнейшего хода событий;

-данные следует смотреть всегда в сравнении (если мы например смотрим показатели отдела продаж). Это помогает находить аномалии и понимать, куда нужно более глубоко погружаться для анализа;

– увязывать изменения в метриках с процессами продаж и рекламной активности, чтобы понимать, что на них повлияло.

3) Третий Шаг – Изменения в процессах на основе анализа полученных данных

Наличие данных – это не самоцель, а инструмент дальнейшего постоянного развития бизнеса. Анализируя показатели, руководитель видит слабые места в процессах и команде продаж, в маркетинге даже в продукте и предложении. И уже на основе данных может принимать решения по изменению и их оптимизации. Проверяя следующими данными, отработали ли изменения, так как ожидал руководитель.

В то же время данные помогают выявлять точки роста – сферы, которые можно масштабировать для увеличения прибыли. И запущен один раз процесс сбора данных – анализа – внесение изменений уже не остановить))

Важной составляющей эффективного внедрения изменений является вовлечение команды в процесс трансформации. Ведь менеджеры, непосредственно взаимодействующие с клиентами, имеют ценную информацию о проблемах и потенциальных улучшениях. Когда команда участвует в процессе анализа и оптимизации, они становятся более заинтересованными в его успехе.

Это создает своеобразную «игру» с постоянным усовершенствованием, в которой владелец бизнеса и его команда вместе тестируют новые подходы и улучшают продажи.

Примеры введения изменений на основе аналитики
Кейс 1: Образовательная компания B2B:

Компания занимается дополнительным профильным образованием для корпоративных клиентов. До внедрения CRM системы и анализа данных отдел продаж работал хаотично: не было четких KPI для менеджеров, контроль загрузки сотрудников был минимальным, а новые клиенты привлекались случайно.

Данные по CRM показали, что 80% менеджеров работали исключительно с постоянными клиентами, которые обращались самостоятельно. При этом активный поиск новых лидов фактически не осуществлялся, поскольку комиссионное вознаграждение менеджеров обеспечивало им комфортный уровень дохода даже без привлечения новых клиентов.

Решение: руководитель изменил систему мотивации, добавив KPI о звонках и коммуникациях с новыми клиентами. Для получения базовой ставки менеджеры обязаны были делать план по привлечению новейших клиентов. Это привело к активизации работы с холодными лидами, и компания начала расти, привлекая новых клиентов.

Кейс 2: Ювелирная компания B2C:

До внедрения CRM-системы руководство компании не имело четкого понимания того, как менеджеры работают с клиентами. Не было единого стандарта коммуникации, а анализ качества взаимодействия с клиентами был невозможен из-за отсутствия централизованной базы данных.

После внедрения CRM с подключенными IP-телефонией и мессенджерами, руководитель получил полную картину работы отдела продаж. Аналитика показала, что некоторые менеджеры не отрабатывают отрицание клиентов и завершают коммуникацию после первого контакта.

Решение: компания начала активно тестировать разные сценарии коммуникации, анализируя эффективность каждого подхода. Менеджеры совместно с руководителем разрабатывали и проверяли скрипты, что позволило повысить конверсию по перепискам в продаже.