Как с помощью CRM руководитель может влиять на результаты продаж
Как часто в вашем отделе продаж возникают “провалы”, которые вы не можете объяснить?
Кто из менеджеров систематически теряет сделки и почему?
На какой тип клиентов сделать акцент в следующем квартале?
Какой прогноз доходов от рекламной кампании, которую завтра запускает ваш маркетолог?
Такие вопросы и похожие часто задают себе руководители отделов продаж.
А что, если я скажу, что все ответы на эти вопросы (и даже больше🤫) уже есть в вашей CRM-системе. Нужно лишь знать, где искать.
В этой статье мы на примерах из нашего собственного опыта работы с отделами продаж разберем, как руководителю использовать CRM-систему как стратегический инструмент для управления процессом продаж, а не как электронный записной блокнот для “учета клиентов”.
Ведь именно CRM дает базу и необходимый набор данных для:
– выявления проблемных мест в воронке продаж;
– совершенствования бизнес-процессов отдела продаж;
– масштабирования компании в целом.
Сразу отметим, что основой реализации всех возможностей, описанных ниже, являются такие принципы работы с CRM:
- Продуманная настройка CRM-системы с пониманием, какой набор данных нужно собирать и зачем;
- Качественное ведение CRM-системы менеджерами. Это когда менеджеры имеют один алгоритм ведения системы и действительно работают по нему.
Спойлер: такое возможно только тогда, когда отдел продаж знает, зачем им CRM и как она поможет продавать больше. О правильной подготовке команды к внедрению CRM мы писали в статье: “Сопротивление команды внедрению CRM”.
Понимание руководителей, что CRM – это не “волшебная палочка”, а скорее – источник данных, с которыми нужно работать: анализировать и рассматривать с разных сторон, – чтобы на основе этого анализа принимать сильные 💪 управленческие решения.
Об интересных аналитических показателях отдела продаж, которые можно собрать в вашей CRM, мы писали в статье: “Аналитика отдела продаж – какие показатели важно собирать и анализировать?!”.
Итак, давайте разбираться, что именно может делать руководитель с CRM-системой, чтобы влиять на продажи.
1. Поиск слабых мест отдела продаж
и дальнейшее “апгрейд” процессов — это первое, с чем помогает CRM-система.
Здесь руководитель в первую очередь должен задать себе вопрос: информативна ли воронка продаж, созданная в его CRM, или она существует лишь формально?
Пример из наших рабочих будней:
В CRM клиента воронка продаж, по которой движется сделка, сокращена до условно минимальных 3 этапов: клиент обратился → получил предложение → купил/не купил. Это очень удобно для менеджера, но абсолютно бесполезно для сбора и анализа данных. Кроме того, отсутствуют чёткие и конкретные причины проигрыша сделок. Вместо этого есть расплывчатые варианты, такие как “другое”, “передумал”, “отказался”. Это позволяет менеджерам быстро выбирать опцию при закрытии сделки, но не даёт ответа на вопрос, почему клиент не совершил покупку.
Если все чудесно и информация собирается корректно, тогда её необходимо анализировать и принимать решения относительно изменений.
Пример из наших рабочих будней:
Проанализировав конверсию оттока клиентов на разных этапах воронки продаж, мы обнаружили, что большинство сделок у клиента “зависает” на этапе “Коммерческое предложение отправлено” и затем постепенно теряется. Конверсия минимальна. Менеджеры в отчаянии. Клиент работает в B2B, и коммерческое предложение, которое отправляется без последующего звонка, плохо конвертируется в просмотр таких писем. Добавили задачу о необходимости звонка после отправки коммерческого предложения, и ситуация начала улучшаться.
2. Контроль эффективности менеджеров.
На основе данных из CRM можно выявить:
– слабые места в коммуникации с клиентами как у отдельного менеджера, так и всего отдела продаж в целом;
– срывы выполнения планов продаж: кто из менеджеров, как часто и на сколько;
– среднее количество контактов с клиентами до момента покупки: как в разрезе менеджеров, так и в разрезе типов клиентов;
– реальную загруженность менеджеров;
– эффективность каждого менеджера по денежным и количественным показателям в разрезе товаров/услуг, которые он продаёт.
И многое другое.
Главное — понимать, что возможности руководителя при наличии данных в CRM не сводятся лишь к поиску виноватых и наказаниям. Они могут быть гораздо шире и интереснее. Например, можно искать не того, кто работает хуже всех, а того, кто работает лучше всех, и тиражировать его опыт. Это значит, что каждый менеджер может усилить отдел продаж и увеличить общую выручку без дополнительных финансовых или кадровых затрат. Руководителю остаётся лишь найти и понять, где скрывается потенциал.
Пример из наших рабочих будней:
В компании, которая работает в сегментах B2B и B2C, мы проанализировали показатели менеджеров. В целом все сотрудники стабильно приносили одинаковый доход, но глубокий анализ показал, что один из менеджеров имеет конверсию в 60% при работе с определённым направлением B2B-клиентов, тогда как у остальных этот показатель составляет лишь 20%. В результате этому сотруднику поручили работать исключительно с этим направлением. Это позволило оптимизировать распределение лидов и улучшить результаты компании.
CRM также может помочь руководителю быстрее находить проблемные зоны в отделе продаж, сравнивая показатели менеджеров и выявляя дисбаланс в них.
Пример из наших рабочих будней:
Руководитель отдела продаж обращается к нам с проблемой. Все менеджеры одинаково общаются с клиентами, знают скрипты продаж и следуют им, эмпатичны и владеют предложением. Но объём и стоимость выигранных сделок у всех разные. Почему? Анализ цепочки работы с клиентами показал, что лучше выполняют план те менеджеры, которые делают в среднем на три контакта больше между моментом проведения онлайн/офлайн-встречи и обсуждением заключения сделки. Меньшие показатели продаж были у тех, кто контактировал с клиентами только один раз.
3. Отслеживание реальной рентабельности сотрудников.
Часто в компаниях слишком акцентируют внимание на таких показателях, как сумма дохода, принесённая каждым менеджером, или количество выигранных сделок. Однако эти метрики не всегда отражают реальную картину эффективности. Менеджер может демонстрировать высокие результаты по сумме, но при этом работать исключительно с крупными сделками, оставляя без внимания долгосрочных клиентов или лиды, которые требуют дополнительного времени для обработки.
В таких случаях важно оценить эффективность через анализ рентабельности каждого сотрудника. Одним из показателей такой оценки является «ценность лида», которая вычисляется путём деления дохода от лидов на их количество. Если один менеджер приносит 100 долларов со 100 лидов, а другой — 200 долларов с такого же количества, возникает вопрос, как повысить ценность лидов первого менеджера.
В то же время не всегда сумма выручки является ключевым показателем, так как сотрудник с меньшей суммой может формировать более долгосрочные отношения с клиентами, что, соответственно, принесёт больше прибыли в будущем. А чтобы это узнать, нужно углубиться в анализ, что и помогает делать CRM-система.
CRM помогает анализировать такие ситуации, учитывая разные факторы, такие как продолжительность сотрудничества клиента, повторные продажи и уровень лояльности клиентов в разрезе каждого менеджера. Это позволяет руководителю увидеть не только текущие результаты, но и потенциал каждого сотрудника. Собранные данные также способствуют обучению команды, распространению лучших практик и оптимизации бизнес-процессов в отделе продаж.
И так как в CRM-системе множество функциональных возможностей связано с данными, следующая выгода, которую CRM даёт руководителям, — это данные для сегментации клиентской базы.
4. Сегментация базы клиентов.
это не только базовый анализ по ключевым характеристикам, внесённым в поля CRM, таким как тип продукта, регион размещения клиента, источник обращения.
CRM позволяет делать более сложные выборки данных за счёт накопления информации (которая собирается не месяцами, а годами) и группировки данных из разных отделов, связанных с продажами:
- из отдела продаж: тип клиента, бюджет, должность, регион обращения, количество предыдущих обращений этого клиента;
- сервисные отделы, которые накапливают всю информацию о жизненном цикле клиента: стартовый потенциал клиента, средний чек, пожизненная ценность (LTV), типы сервисных запросов и т. д.;
- маркетинговые отделы, которые предоставят информацию о подготовке клиента и его предварительном пути: источник первого обращения, просмотренные страницы, количество взаимодействий с веб-ресурсом и т. д.
Через год или два сбора и группировки таких данных может быть достаточно для создания скоринговой системы. Главная цель скоринга — оценить, в какой приоритетности и в каком объёме инвестировать в обращение клиента ресурсы компании.
Так, менеджер может уже на начальном этапе понять, что клиент с вероятностью 85% купит товар на сумму не менее 500 долларов и принесёт компании 8000 долларов в течение следующих пяти лет. Такой подход позволяет приоритизировать клиентов и распределять ресурсы эффективнее. Если прогнозируемая сумма ниже порога, клиента направляют на самостоятельное ознакомление с продуктом. Это позволяет менеджерам сосредоточиться на клиентах с высоким потенциалом.
Эта система становится особенно полезной, когда обращений много, а увеличивать штат до размеров колл-центра не хочется (да и чаще всего не нужно). Ведь вкладываться стоит в людей по параметру качества, а не количества. И 5 эффективных сейлзов с правильно выстроенным и оптимизированным процессом дадут компании намного больше.
5. Управление эффективностью маркетинга.
Не вокруг отдела продаж единого вращается всё в этом мире. Есть и другие отделы, которые также влияют на продажи и для которых CRM является ценным источником данных.
Если в компании есть маркетинг, который генерирует лиды, то обычно при возникновении вопроса: “Где продажи?” Отдел продаж обвиняет маркетинг в качестве лидов, а маркетинг подчёркивает, что лиды были заведены в компанию, и дальше уже отдел продаж не справился.
Этот вечный конфликт интересов можно решить за счёт CRM, отслеживая путь лида и понимая, перешёл ли лид в состояние качественного, либо отпал ещё на этапе обращения.
Например:
если лид согласился на разговор и его запрос соответствует тому, что компания продаёт, то он считается целевым — и ответственность за дальнейшую работу с ним ложится на отдел продаж. Но если клиент даже не взял трубку или обратился с запросом, который не соответствует предложению компании (например, компания продаёт агротехнику, а клиент интересуется турами на Мальдивы), это может указывать на проблемы в настройках маркетинговых кампаний.
По такому же принципу удобно (и вообще возможно) оценивать эффективность маркетинга в сделках с длинным циклом продаж. Например, в недвижимости, где средний цикл составляет несколько месяцев. То есть кампанию могут запустить весной, а сделки начнут выигрывать только осенью.
В таком случае важной информацией для анализа будет, какой процент лидов проигрывается ещё на начальном этапе и какой процент переходит на этап контакта с отделом продаж как релевантные, с которыми продолжают работать, превращая их в SQL (Sales Qualified Leads).
CRM также позволяет маркетологам отслеживать результаты рекламных кампаний в режиме реального времени, а руководителям — оценивать эффективность работы маркетингового отдела и оптимизировать рекламные расходы.
Например:
рекламная кампания генерирует 100 лидов: 20 из них проиграны, ещё 20 находятся на начальной стадии с коэффициентом выигрыша 1%. На основе этих данных маркетолог быстро оценивает эффективность кампании. Если общий показатель успешности, например, меньше 15 выигранных лидов, кампанию можно остановить, чтобы избежать лишних расходов и доработать стратегию. Это особенно важно для кампаний в социальных сетях, где из 200 лидов 198 могут быть проиграны в первый день.
Благодаря CRM маркетолог может сразу увидеть, какие источники приносят качественные лиды, и рассчитать, насколько выгодно вкладывать бюджет в конкретную кампанию. Например, если конверсия на финальной стадии составляет 95%, это позволяет точно спрогнозировать ожидаемую выручку и скорректировать расходы ещё до завершения кампании. Такой подход не только экономит бюджет, но и помогает избежать лишней нагрузки на отдел продаж.
6. Анализ причин проигрыша.
Не стоит недооценивать проигранные сделки, которые хранятся в CRM-системе и которые при отсутствии CRM чаще всего вообще не попадают на глаза руководителей. А это важный инструмент для выявления скрытых проблем в отделе продаж. Менеджеры, как и все люди, могут допускать ошибки, но не всегда их замечают или готовы открыто признавать.
Часто эти ошибки «прячутся» за универсальными причинами проигрыша, такими как «передумал». Однако это не всегда делается сознательно. Иногда причиной является недостаточная подготовка или слабое обучение, из-за чего менеджер несознательно совершает неправильные действия.
Если значительная часть сделок проигрывается по такой причине, это сигнал для руководителя обратить внимание на аномалии в работе конкретного менеджера.
Пример из наших рабочих будней:
Анализ проигранных сделок показал, что один менеджер регулярно закрывал сделки, выбирая причину проигрыша «клиент передумал», тогда как у коллег этот показатель был значительно ниже. Дополнительный анализ выявил, что менеджер сознательно передавал выгодные сделки конкурентам за комиссионные. Такие аномалии становятся очевидными только после систематического анализа данных в CRM.
Кроме выявления проблем, анализ проигрышей позволяет найти зоны для развития и повышения эффективности.
Пример из наших рабочих будней:
Исследование показало, что одна менеджер имела низкую конверсию в сделках с клиентами определённого сегмента. Поскольку этот сегмент включал высокоприбыльных лидов, ситуация требовала немедленного вмешательства. Пока с менеджером проводили дополнительное обучение для улучшения её навыков работы с таким типом клиентов, было создано правило, которое автоматически направляло этих лидов другим менеджерам. Это позволило сохранить эффективность работы с важным сегментом клиентов.
Таким образом, анализ проигрышей не только помогает идентифицировать проблемные зоны, но и позволяет найти сильные стороны сотрудников, которые можно масштабировать, а также быстро реагировать на выявленные слабые места.
Это комплексный подход, который позволяет повысить эффективность работы всего отдела продаж.
7. Дополнительные продажи клиентам
являются важным моментом управления продажами в целом. И их можно (и даже нужно) систематизировать с помощью CRM.
Начинается всё с формирования портрета клиента, когда он только приходит в компанию. Ответы на стандартные вопросы квалификации помогают понять его потенциальные потребности.
Со временем, после определённого периода сотрудничества, можно анализировать, какие продукты или услуги клиент докупает, и формировать стратегию допродаж, основываясь на потребностях конкретного клиента.
Например:
если выяснилось, что бизнесы определённого направления (например, аграрии) каждые полгода заказывают определённую услугу в компании, а среди текущих клиентов-аграриев в компании из 100 только 20 пользуются этой услугой, логично будет предложить её остальным 80 клиентам. Соответственно, можно настроить в CRM автоматическое создание задачи для менеджеров: предложить эту услугу остальным клиентам. Это позволяет систематизировать допродажи, ориентируясь на реальные потребности клиентов.
Важно, чтобы задачи допродаж были не общими, а детализированными. Например, для аграриев задача появляется раз в квартал, для другого направления клиентов — раз в полгода, в зависимости от специфики их работы. Это снижает уровень хаотичности, когда каждый месяц менеджерам ставят задачу «продай что-то». Вместо этого менеджеры получают чёткие и релевантные задачи, что повышает вероятность успеха.
Систематизированный подход позволяет учитывать потребности клиента и помогает менеджеру лучше понять, что именно ему предлагать.
