Сопротивление команды внедрению CRM. Как не допустить ошибок, приводящих к отказу команды работать в системе?

Часто процесс внедрения CRM сопровождается саботажем со стороны команды. Это может проявляться в форме открытого сопротивления, нежелания использовать новый инструмент или пассивного сопротивления, когда система игнорируется или команда находит 100500 причин, почему она работает не так, как нужно.
Давайте разберемся, что же это за страшный зверь «Сопротивление команды» и грозит ли он вашему бизнесу в процессе внедрения CRM.
Для руководителей бизнеса будет полезно каждую из причин саботажа, описанных ниже, перенести на реалии вашей компании. Так вы сможете оценить, встретит ли ваши нововведения в будущем противодействие со стороны команды.

На начальных этапах работы по внедрению CRM-сервисов почти в каждой компании мы сталкивались с прецедентами сопротивления нововведениям. И досконально изучили этот процесс, разработав методы не только борьбы с саботажем, но и (что гораздо важнее) — методы предотвращения таких проявлений команды.

Начнем с того, что сопротивление команды нововведениям может возникнуть:

      • ДО начала каких-либо работ по имплементации CRM и даже до общения с компанией интеграторов.
      • ВО ВРЕМЯ внедрения CRM-системы.
      • ПОСЛЕ сдачи готовой CRM в работу отдела продаж.
  •  

Какие же причины саботажа команды мы видели на каждом из этих этапов?!

Сопротивление часто возникает еще на этапе ДО начала работ по внедрению CRM. 

И это очень важная зона, так как именно она закладывает кирпичики общей заинтересованности и слаженной работы в будущем.
И это единственная зона, в которой интеграторы не могут повлиять на принятие системой команды, так как это ответственность руководства и инициаторов изменений внутри компании.

Основная ошибка, которую допускают руководители на этом этапе и которая приводит в дальнейшем к саботажу команды — недостаточная коммуникация с командой.

1) Недостаточная коммуникация с командой относительно ЦЕЛИ нововведений.

В целом это отсутствие объяснений общей стратегии развития компании и роли CRM-системы в этом развитии.

И это в дальнейшем становится причиной непонимания сотрудниками, зачем все усложнять, и часто порождает недоверие и мнение о том, что CRM — это только дополнительная бессмысленная нагрузка или прихоть руководства.

А если в прошлом компания уже пыталась внедрить CRM или другие системы автоматизации, но процесс был провальным, это формирует предвзятое отношение к любым новым инициативам. Сотрудники могут вспоминать, как предыдущие изменения только усложняли работу, и считать, что новый проект тоже обречен на провал.

Кейс из жизни: Руководитель компании, активно наращивающей клиентскую базу и развивающейся, видит необходимость в дальнейшем эффективно использовать эту базу с минимальными затратами рабочего времени менеджеров и наглядно видеть работу с клиентами на каждом этапе. Для этого ему нужна сегментация базы и возможность подключать разные каналы коммуникации для проведения автоматических рассылок.
Соответственно, он продумывает с отделом маркетинга стратегию рассылок и прогревов на каждом этапе работы с клиентом и вместе с бизнес-аналитиками интеграторов выделяет нужные поля карточки сделки/контакта, которые позволят сделать рассылки максимально персонализированными и собрать аналитические данные о спросе и целевой аудитории.
Все внедряется командой интеграторов и торжественно передается отделу продаж. Менеджер видит 30 полей по каждой сделке (половина из которых заполняется автоматически, но перечень все равно впечатляет неподготовленного менеджера), 10 этапов, по которым нужно двигать сделку клиента. Отдел продаж не понимает, зачем им эта дополнительная нагрузка. Менеджеры, чтобы сократить время, заполняют все данные в заметках сделки.
Результат: менеджеры постоянно жалуются/саботируют использование CRM. Руководство не получает аналитику, сегментацию и возможность делать персонализированные рассылки.

2) Отсутствие коммуникации относительно преимуществ CRM-системы именно для менеджеров.

То есть нововведение не «продано» самой команде. Отсюда рождаются в отделе продаж страхи:

    • Критика и жесткий контроль со стороны руководства:
      Среди сотрудников начинает ходить мнение, что руководство будет использовать систему для чрезмерного контроля, оценки их эффективности или даже для поиска причин для наказаний. Это формирует негативное отношение к CRM еще до начала ее использования.
    • Руководство будет видеть, что я делаю и не делаю:
      Прозрачность работы каждого через CRM-систему для некоторых сотрудников может стать серьезным источником стресса, особенно если раньше они могли скрывать реальное положение дел или избегать ответственности за некоторые недоработки. Ведь так, через CRM-систему, руководство может оценивать нагрузку каждого работника, анализировать количество выполненных задач и эффективность коммуникации с клиентами.
    • Доступность и незащищенность моей базы клиентов:
      Менеджеры по продажам часто воспринимают клиентскую базу как собственный актив и гарантию своей незаменимости. Перенос всей информации о клиентах в CRM-систему означает утрату контроля над этими данными. Ведь хранение контактов клиентов у себя в заметках позволяет при желании уйти из компании и унести всю эту базу с собой. Также база, которую менеджер носит с собой, это залог того, что никто из других менеджеров этих клиентов себе не заберет. 

Логично, что методами решения проблемы на этом этапе являются:

  1. Подготовка команды к изменениям – прозрачное обсуждение целей и необходимости внедрения CRM-системы.
    Такую подготовку проводят еще до того, как клиент приходит к интегратору, и она имеет значительное влияние на конечный результат. Интеграторы на этот процесс не влияют.
  2. Объяснение преимуществ CRM-системы именно для работы отдела продаж (и всех других подразделений, вовлеченных в работу с CRM).
    На этом этапе важно донести до команды, какие проблемы решит CRM и как она облегчит их работу. Например, это может быть снижение рутинных задач, автоматизация отчетов или улучшение взаимодействия между отделами. Желательно на примерах внутренних проблем показать, как именно CRM решит эти вопросы.
  3. Обсуждение страхов и негативных отзывов команды относительно внедрения системы.
    Если обнаружено, что часть команды имеет опасения по поводу прозрачности работы или передачи клиентской базы в CRM, стоит заранее объяснить, как будут защищены данные и как это поспособствует коллективному результату.
Далее наступает время ВНЕДРЕНИЯ CRM-системы.

И здесь на помощь руководителю в работе по предотвращению саботажа приходят интеграторы.

На этом этапе часто допускаются такие ошибки:

1)  Проведение анализа бизнес-процессов компании без вовлечения представителей отдела продаж.

Первый шаг — это тщательный аудит существующих процессов. Если эти бизнес-процессы собираются только с руководства, то вероятность того, что они будут отличаться от реального рутинного рабочего процесса менеджеров, очень высока.

В результате менеджеры получают CRM-систему, которая не является частью их рабочего процесса и создает только дополнительные проблемы и траты времени при использовании.

Кейс из жизни:
К нам обратился клиент с настроенной CRM-системой, которая не приносила никакой пользы компании, но вызывала негатив у отдела продаж. Потребовались изменения. При анализе выяснилось, что настройки CRM-системы не соответствовали тому процессу, который реально происходит каждый рабочий день у менеджеров. Плюс CRM-система не была привязана к рабочим инструментам менеджеров, а именно: к учетной системе компании, почте, каналам коммуникации. Соответственно, чтобы написать письмо, менеджеры заходили в Outlook. Сделки вносили через учетную систему. Чтобы написать сообщение клиенту – пользовались личными мессенджерами. Все это привело к тому, что менеджеры дополнительно тратили время на заполнение CRM исключительно для создания отчетности и видимости работы в ней.

2) Приемка настроенной CRM-системы без вовлечения ключевых представителей отдела продаж.

Пропуск этого момента приводит к тому, что:

    • Отдел продаж чувствует меньшую вовлеченность и причастность к созданию новой системы. А значит, в будущем легче пойдет на сопротивление, если проявятся какие-либо страхи команды. Напротив, если вовлечь, выслушать и внести небольшие корректировки по запросу отдела продаж, чувство системы как собственного достижения и именно того продукта, который хотели сами менеджеры, становится максимально высоким.
    • Отдел продаж испытывает больший страх относительно работы с системой, поскольку не владеет информацией о функционале системы в целом и боится допустить ошибку в незнакомой системе.

Методами решения проблем на этом этапе являются:

    1. Назначение CRM-амбассадоров среди команды – ключевых сотрудников, которые будут голосом отдела продаж и поддержкой в будущем по небольшим вопросам.
      Это один из обязательных моментов, если компания является крупной и состоит из нескольких отделов, имеющих разный функционал в системе. Таким образом, несколько сотрудников, которые активно поддерживают идею внедрения CRM, получают статус “амбассадоров”. Их роль заключается в том, чтобы делиться мыслями и видением функционала CRM-системы от имени команды, помогать коллегам осваивать новую систему, отвечать на их вопросы и мотивировать работать в CRM. Амбассадоры становятся своего рода мостом между руководством и командой, снижая напряжение и недоверие. Им следует предоставить дополнительную поддержку и обучение, чтобы они могли эффективно выполнять свои обязанности.
    2. Проведение анализа бизнес-процессов с привлечением представителей отдела продаж.
      Важно привлечь к этому процессу представителей ключевых отделов, чтобы зафиксировать все нюансы работы и избежать упущения важных элементов. Как минимум на уровне опроса потребностей менеджеров или на уровне продумывания бизнес-процесса продажи. Тогда у интеграторов будет реальная картина процессов, к которым привыкли и которыми движется отдел продаж, а не представления руководителя. Конечно, далее можно говорить об оптимизации этих процессов и приведении их к видению руководителя, но согласование с отделом продаж и донесение до них информации об изменениях в процессе должны произойти ДО сдачи CRM в работу.
    3. Привлечение ключевых представителей команды отдела продаж к процессу выбора CRM и согласования технического задания.
      Включение ключевых сотрудников в процесс выбора системы позволяет им почувствовать свою причастность к изменениям. Это могут быть опросы, обсуждение функционала и его значимости именно для команды.
      Дополнительным плюсом такой вовлеченности специалистов будет максимально правильно и продуманно под реальный рабочий процесс построенная воронка продаж и функциональность системы.
      Также важно показать менеджерам по продажам, как именно будет работать система, и честно объяснить, какие из их запросов возможно реализовать, а какие невозможно по техническим причинам (такое иногда бывает). Таким образом, отдел продаж будет чувствовать себя максимально вовлеченным, услышанным и легче примет уже знакомую им CRM-систему.

Когда CRM-система выбрана и настроена, а команда чувствует свою вовлеченность и причастность к выбору и созданию рабочего пространства, наступает время передать систему в использование. И здесь также есть процессы, которых стоит придерживаться для снижения сопротивления команды.

Итак, ПОСЛЕ сдачи готовой CRM-системы в работу отдела продаж,

какие ошибки могут свести на нет всю проделанную работу?

1) Отсутствие обучения и поддержки в работе с новой системой.

Многие сотрудники сталкиваются с тревогой из-за незнания новых технологий или отсутствия опыта работы в CRM. Это может казаться слишком сложным и непонятным, особенно если ранее сотрудники работали преимущественно с бумажными документами или упрощёнными цифровыми инструментами. Дополнительно к этому страх допустить ошибку в новой системе часто заставляет их отказываться от её использования или саботировать её внедрение.
Отсутствие обучения, детальных инструкций, адаптированных под алгоритм работы менеджеров именно в CRM компании, создаёт барьер для качественного использования сервиса.

2) Отсутствие поддержки и заинтересованности со стороны руководства в работе CRM-системы.

Ошибка, которую часто встречаем в работе. Когда руководство воспринимает CRM как инструмент работы отдела продаж, но сами не используют её как инструмент управления отделом продаж и не меняют собственные процессы и привычки:

    • Не меняют систему мотивации менеджеров, то есть не привязывают её к показателям CRM-системы;
    • Не предоставляют дополнительных стимулов для ведения процессов в системе;
    • Продолжают требовать заполнения дополнительной отчётности в миллионах таблиц;
    • Не объясняют аналитические метрики из CRM-системы и не обсуждают их изменения после внедрения CRM в работу.

То есть руководитель не делает CRM-систему частью работы всей компании, включая себя, но требует этого только от менеджера. Это приводит к тому, что менеджеры воспринимают CRM как навязанный ненужный инструмент. В результате сопротивления они используют её максимум как записную книжку, что не даёт достаточной аналитической информации руководству и в итоге не помогает самим менеджерам.

Что поможет это исправить?

    1. Проведение обучения и тренингов для команды, а также постоянная поддержка на первых этапах освоения системы со стороны интеграторов.
      Обеспечение понимания функционала CRM-системы и её преимуществ является ключевым. Обучение не только позволит менеджерам быстро адаптироваться, но и заложит в их сознание единый алгоритм работы в системе, что также очень важно для снятия аналитики в дальнейшем.
      Важно также оставить поддержку интеграторов на первое время, чтобы менеджеры знали, к кому обращаться в случае ошибок работы системы или непонимания дальнейших действий.
      Для такой поддержки команда DOitWELL создаёт общие чаты с менеджерами и выделяет сотрудников технической поддержки для ответов на вопросы.
    2. Работа руководства с отделом продаж через CRM.
      Руководители должны демонстрировать собственное участие в работе с CRM. Сделать её частью своего рабочего процесса и ориентироваться на её показатели для принятия бизнес-решений. Также предоставлять обратную связь о том, как это помогает в управлении бизнесом.
      Важно также интересоваться мнением сотрудников о CRM, сохраняя открытость в коммуникации. Чтобы при необходимости иметь возможность внести изменения и улучшения системы.

Такая поддержка и поведение руководства показывает команде, что CRM — это стратегически важный элемент, а не временное решение.

Так что многое на всех этапах внедрения CRM ложится на плечи руководителя. Это и:

    • правильная подготовка команды к нововведениям, обсуждая цель и “продавая” преимущества системы именно для менеджеров;
    • сделать CRM частью рабочего процесса не только менеджеров, но и своего собственного;
    • привязать к ней показатели эффективности как менеджеров, так и компании в целом, и обсуждать нужные из них с отделом продаж;
    • продумать и внедрить стимулы и мотивации для максимального вовлечения отдела продаж в работу с новой системой;
    • обеспечить поддержку интеграторами команды как минимум на первых этапах работы с системой.

Это всё находится на стороне клиента — а команда DOitWELL будет рада предоставить поддержку и менторство для каждого руководителя, кто хочет пройти этот путь и с помощью внедрения CRM-системы сделать шаг вперёд в развитии отдела продаж, подхода к продажам и их роста.