Мы его теряем...

Основные причины оттока клиентов и что с этим делать

В современном мире стремительного развития технологий, постоянного появления новых предложений на рынке – все более важным, а подчас и над сложной задачей становится удержать внимание покупателя. И все больше компаний вынуждены искать актуальные для специфики своего продукта способы, чтобы минимизировать потери своих клиентов.Именно пробелы в части работы с клиентами часто становятся основными причинами, почему компания не может выйти на новый уровень, в том числе и финансовый. Если рассматривать этот вопрос обще – в контексте бизнес-системы как таковой – выйдем на два фактора, которые могут серьезно влиять на массивные потери клиентов.

➤ Первое – качество работы менеджеров

➤ Второе – это рабочие системы, в том числе CRM, и корректная их настройка

Попробуем разобраться в деталях этих аспектов.Зона ответственности, где задействованы менеджеры, всегда предполагает человеческий фактор, а это означает, что в работе постоянно присутствуют темперамент, настроение, стиль общения, а также обычные человеческие ошибки из-за, например, усталость или невнимательность. Рассмотрим наиболее распространенные в этой части сложности:
  • Менеджер не проявляет инициативы в общении с клиентами.
Это может происходить по нескольким причинам – отсутствие стандарта сервиса и этапов продаж, не четко проясненные ожидания со стороны руководства или менеджер недостаточно мотивирован (о чем речь пойдет ниже).
  • Задержка менеджером сроков выполнения обещания перед клиентом (поставленной задачи) из-за большого количества задач или/и неверно выставленной приоритетности их выполнения.< /li>
  • Некорректное закрытие менеджером сделки в CRM-системе, которая по мнению менеджера не составляется (принято решение за клиента).
Здесь важно постоянно мониторить сделки именно с точки зрения качества работы менеджера. Что в данной ситуации подразумевается?
Есть ситуации, когда из статуса "закрыто/нереализовано" именно с помощью мониторинга ( через прослушивание записи разговоров, если подключена IP-телефония, через вычитывание диалогов в мессенджерах и т.д.) можно вернуть в работу немало сделок - то есть клиенты проявляли заинтересованность продуктом компании, но сейчас еще не определились совсем, а менеджеры расценили это как неперспективные в значении совершения покупки случаи и закрыли их. Таким образом имеем цепь: владелец бизнеса уложился в рекламу-менеджер некачественно обработал клиента – компания понесла убытки. В нашем опыте есть случай, когда нам удалось обнаружить и вернуть в работу 40% таких "закрытых" сделок, а дальше из них произошло 10% непосредственно продаж в тот же месяц. В результате чего компания на ровном месте получила около 400 тысяч гривен над доходом.

Или еще – у компании всегда есть ряд клиентов, которые еще не определились с покупкой окончательно. И здесь уже топ-менеджмент должен установить временные рамки, на которые его сотрудники будут ориентироваться – как долго клиент может находиться в статусе "думающего". Ведь, не отследив важность временного фактора, можно потерять клиента, для которого решающую роль в приобретении товара/услуги играет конкретный сезон или время года.

Приведем простой пример – крупный украинский производитель, который занимается изготовлением оборудования для работы в саду – это средства для измельчения деревьев, в частности. В своем сегменте эта компания является лидером на внутреннем рынке, а также работает на экспорт. Так вот, их продукция наиболее востребована в конкретно определенный сезон – весна/осень – время, когда активно проходят работы по хозяйству. Соответственно, если клиент обратился в начале весны, то ему нужно как можно быстрее "продать", иначе позже летом, этот вопрос для него уже потеряет свою актуальность.
Елена Топтуненко
руководитель направления автоматизации, соучредитель компании DOitWELL

Второй после менеджерского фактор – технологичный. Это цифровые системы, с которыми работает офис. И здесь все зависит от того, как они настроены, а порой, настроены ли вообще. Сюда относим IP-телефонию и CRM-системы.

Что важно сделать в этом сегменте:

  • Корректно наладить CRM-систему.
  • Периодически проводить проверку качества работы менеджеров в ней с последующим обучением по работе с ней.
  • Организовать единую базу для фиксации заявок, с общим доступом для всех. (вместо пользования персональными заметками) – это будет положительным образом влиять на потенциальную прибыль компании.
  • Ввести унифицированный набор терминов – задействованные в один процесс работники должны понимать, о чем идет речь, и друг друга.

Все должны работать по регламенту и знать принцип и конечную цель своих действий, простыми словами говоря, осознавать: что делают и зачем.

➤ М-Мотивация

Мотивация менеджеров по продажам, в том числе финансовая, – едва ли не самый значимый фактор в любой бизнес-системе, от которого напрямую зависит качество его работы и соответственно уровень потока клиентов, читай – прибыли. Что подразумевается: менеджер по продажам, корректно расставляющий приоритеты в задачах, оптимально распределяет рабочее время и в совершенстве владеет техниками ведения коммуникации с клиентом, – мечта любого руководителя.

Такого работника вполне реально “вырастить” в своей компании. Для этого стоит учитывать несколько моментов, о которых речь пойдет ниже.

Для начала следует отладить глобальное взаимодействие внутри компании. И кроме автоматизации определенных процессов важно практиковать постоянный диалог между топ-руководством и менеджерами, поскольку логика, которой руководствуется менеджер в своей работе, может кардинально различаться с тем, как ситуацию видит руководитель или владелец бизнеса.

Также важно обратить внимание на то, по какому принципу происходит калькуляция начисления менеджеру процента от продаж, которые им были оформлены.

Справедливым и одновременно мотивационным решением иногда бывает кроме фиксированного процента от продаж, учитывать еще и количество проданных менеджером единиц.

Финансовая мотивация менеджеров имеет большое значение для компании, ведь таким образом это стимулирует работников вести себя активнее в переговорах, чтобы в результате оформить конечную сделку, то есть продать ваш товар/услугу. Однако мотивировать лишь "процентом", как подавляет большинство компаний, - часто бывает недостаточно. Поэтому в некоторых случаях, кроме "процента", следует учитывать еще и количество проданных единиц.

Возьмем ситуацию, когда менеджер по продаже недвижимости оформил сделку на продажу одной, но пятикомнатной квартиры и получил такой же процент, что и менеджер, продавший 7 однокомнатных квартир, хотя последний потратил больше сил и времени в работе с клиентами.

Или, например, некоторые компании применяют одинаковую финансовую оценку работы менеджера, оформившего продажу для "горячего" - уже готового на покупку клиента, и менеджера, который работал с сомневающимся покупателем или "зашел просто спросить", но в результате удачных переговоров и аргументации все же решился на покупку.
Татьяна Калита
руководитель направления удаленного отдела контроля качества компании DOitWELL
Клиенты по своим покупательским намерениям могут находиться в разных весовых категориях, равно как и трудо-времени-затраты каждого из менеджеров. И в данном случае следовало бы ввести в разговор терминологию так называемой температурной дифференциации клиента.

➤ “Холодный-Теплый-Горячий”

или почему важно понимать поведенческий паттерн клиента

Часто компании не придают особого значения столь важной части работы менеджеров по продажам как определение типа обращения, с которыми они сталкиваются. Или, если это и практикуется, то менеджеры могут неверно его трактовать, то есть клиента, который еще интересовался продуктом, но ему нужно больше времени для принятия решения по покупке (теплому или холодному) отнести в категорию “не целевой” и просто “проиграть” его.

Это нужно постоянно контролировать, а корректно настроенная CRM-система может помочь справиться с этой задачей. Ибо в зависимости от того, готов ли клиент к покупке или нет, менеджер должен выбрать и соответствующий алгоритм общения с ним – под конкретный паттерн покупательской заинтересованности клиента. Как собственно должна иметь место и соответствующая градация финансовой мотивации менеджеров.

Потому что из “холодных” лидов, то есть тех, которые наименее готовы совершить покупку, конверсия наймеша, однако времени и усилий на работу с ним наоборот тратится сотрудником больше всего. В отличие от “горячего”, где цикл продаж самый короткий, поскольку клиент определяется, как правило, сам и быстро.

Очевидно, что вознаграждение менеджеру за работу с холодным типом клиента должно быть выше, чтобы это послужило для него стимулом довести как холодный, так и теплый лед до статуса завершенного соглашения. Таким образом, вполне возможно избежать нежелательных для компании ситуаций, когда менеджеры “сливают” в разряд “закрыто” и “нереализовано” тех из клиентов, которые на самом деле еще рассматривают вариант совершения покупки.


Вместе с тем в некоторых компаниях действует принцип “сливать” “холодных” и “теплых” и делать ставки исключительно на работе с “горячими” клиентами. В таком случае следует составить для менеджеров четкий алгоритм действий, определив количество слитых обращений, которое для компании будет считаться допустимой нормой.

Существует такая проблема, что системы, установленные в отделах продаж, не позволяют определить тип лида. И в таких случаях все происходит следующим образом: скажем, за месяц в ваш отдел продаж зашло 3 000 лидов, следовательно, руководство ожидает результат продаж именно из этого количества обращений, не уделяя должного внимания их качеству и теплоте лида. Есть ведь разница между 3000 горячих лидов, или 3000 холодных. Последние купят позже, им нужно больше времени на выбор, а менеджерам больше времени и усилий на продажу для такой категории клиентов. И, к сожалению, мало кто отслеживает сроки, которые тому или иному клиенту нужны для принятия решения. 80-90% компаний этого не делают – не определяют ни тип лида, ни сроков.

Здесь стоит корректировать саму систему, а не только качество работы отдела продаж. Компании, где не установлена ​​IP-телефония и/или CRM-система, могут недополучить около 70% продаж именно из-за того, что не отслеживают все эти процессы и не могут на них никаким образом влиять.
Кишинько Юлия
соучредитель, product-owner «Удаленный отдел контроля качества», DOitWELL

Как видим, CRM-система налаживает не только качество работы менеджера, но и общую систему рабочего процесса. При этом для каждого менеджера по продажам важно четко структурировать свою работу, начав с таких действий:

  1. обработка новых заявок, самые свежие обращения
  2. оценка, определение приоритетности задач
  • закрытие “горячих” потенциальных клиентов
  • обработка “теплых” лидов

И если еще совсем недавно норма времени для обработки нового обращения от клиента составляла около часа рабочего времени, то сейчас это – 10-15 минут, а в некоторых случаях, благодаря корректно настроенной системе устанавливает 1-2 минуты с момента попадания обращения в СRM. Разница очевидна.

➤ Вместо выводов

  1. Качество работы менеджеров: это и умение вести коммуникацию с клиентом, и определять приоритетность рабочих задач, и оптимизировать рабочее время.
  2. Важное понимание менеджерами общего процесса: что и зачем они делают и как от их действий зависит общий результат, который получит компания.
  3. Должен присутствовать системный диалог ТОПов с менеджерами: совещания, индивидуальные встречи, тренинги и т.д.

Одновременно уже со стороны руководства для улучшения общего функционирования бизнес-системы должно быть определено оптимальное количество сотрудников (не слишком много, но достаточно) и адекватную рабочую нагрузку и количество рабочего времени.

И здесь также стоит выделить 3 наиболее существенных фактора, на которые следует обратить внимание для налаживания процесса сохранения/удержания клиента и оптимизации бизнес-процесса компании как такового:

  1. Автоматизация: установка CRM-системы, IP-телефония и т.п., корректная их настройка;
  2. Менеджеры, работающие по стандартам этих систем, качество работы которых постоянно контролируется, а профессиональная квалификация постоянно повышается;
  3. Вовлечение в бизнес-процесс внешнего аутсорс-консультанта, который может дать свежую незаангажированную оценку ситуации и при необходимости ее откорректировать.