Зачем и каким компаниям
внедрять удаленный отдел контроля качества продаж?
Сегодня учредители компании "DOitWELL" Елена и Юлия рассказали об удаленном отделе контроля качества продаж.
Среди клиентов компании, уже получивших результаты от данного направления – застройщики, аграрные компании, b2b компании, лидеры рынка. Процент возврата инвестиций для заказчиков составляет в среднем 1500% до 2500% в месяц.
Привет девочки.
Расскажите на чем сфокусирована в целом компания DOitWELL и в чем ценность ваших услуг?
Наша основная задача – найти слабые зоны в отделах продаж компании. Показать их как руководителю, так и самим сотрудникам. А в дальнейшем – закрыть эти проблемные зоны и вывести отделы продаж на нужный и желаемый уровень эффективности.
У нас есть разные инструменты для этого. Имеется удаленный отдел качества. И есть – автоматизация отделов продаж. Мы делаем так, чтобы весь путь клиента от обращения до повторной покупки был прозрачным и зафиксированным в аналитике.
В дальнейшем, на основе конкретных показателей и цифр, мы делаем анализ и можем рекомендовать и внедрять изменения в бизнес процессе продаж.
На самом деле сейчас очень знающие клиенты. И многие действительно приходят со словами: “Мне нужно интегрировать CRM систему”. Но после детального разбора задач мы приходим снова к вопросу: “Как увеличить продажи?”.
Многие клиенты уже понимают, что увеличение трафика и денежных вливаний в рекламу при наличии в воронке продаж “дыр” приводит к модели продаж в стиле “решето”. И эти “истоки” влекут значительные финансовые потери для компании.
В общем поднять продажи можно несколькими путями и самое первое это как раз найти и закрыть все “дыры” в цепочке продаж.Затем внедрять уже все возможные “плюшки”, чтобы умножить результат.
Нет смысла внедрять нововведения, если у вас банально нет системы учета и всех клиентов ведут на стикерах и в блокнотах.
На самом деле запросы бывают достаточно разные. Вот примеры:
- Проверить эффективность работы отдела продаж или конкретного человека.
- Иногда это довольно узкие вопросы: выявить, загружен ли колл-центр? Нужно ли его расширять?
- Бывает, что отделы продаж продают с низким чеком. И нужно понять как его поднять.
- Бывает такое, что клиенты недовольны сервисом и возникает почва для сомнений в добросовестности команды и это нужно проверить.
- Бывает, что у самого сильного менеджера начинается отток клиентов. И нужно понять, в чем причина?
В каждой компании это происходит по-разному, полностью одинаковых сценариев нет. Но в 90% случаев проводя аудиту отдела продаж, мы даже у CRM-системы находим утраченных клиентов.
Очень часто происходит некорректная оценка качества поступившего лида со стороны менеджера. Менеджеры, не понимая, как довести клиента до покупки, определяют его как “нецелевого” или как “отложенный спрос”. Соответственно, дополнительная проработка тех, кто некорректно определен менеджерами как бесперспективный, это еще плюс в прибыль компании.
Кейс из жизни клиента:
В статус "закрыто не реализовано" CRM-системы менеджеры переносили заказы от потенциальных покупателей, еще рассматривающих приобретение товара у данной компании, но еще не определившиеся между ее предложениями. И таких клиентов мы обнаружили 40% среди проигранных за последние 2 месяца. Конечно, мы вернули эти соглашения в работу отдела продаж. И собрали статистику их дальнейшей проработки: 10% из возвращенных клиентов совершили покупку в тот же месяц. А это на минуточку +400 тыс. грн прибыли для компании заказчика.
Помогает также сам факт контроля, ведь менеджеры знают, что их звонки не просто записывают, но и прослушивают. Они знают, что за их работой в СRM системе наблюдают, проверяют. Это уже повышает эффективность отдела продаж в разы.
Здесь очень важно верно донести до менеджеров, кто мы и зачем проверяем их работу. Чтобы избежать саботажа. Поэтому мы всегда проговариваем с отделом продаж и руководителями, что мы будем наблюдать и в чем будем им помогать.
Достаточно высокие результаты показывает услуга «Возвращение лидов в работу менеджерам». Когда наши специалисты взаимодействуют с менеджерами отдела продаж. И показывают, какие леды можно доработать и объясняют, как именно помочь данному конкретному клиенту купить.
Рост продаж происходит в краткосрочные сроки с первого месяца сотрудничества. А окупаемость инвестиций клиенту составляет от 1200% до 2500%.
Мы мониторим несколько направлений одновременно, чтобы учесть все факторы влияния на результативность отдела продаж.
- Слушаем, как менеджеры разговаривают по телефону и как им отвечают клиенты.
- Проверяем, где в СRМ системе и в цепочке продаж есть потери клиентов у каждого из менеджеров и всего отдела продаж в целом.
- Проверяем качество проведения встреч физических отделов продаж по камерам и микрофонам. Или из-за тайного покупателя.
- Оцениваем, насколько самому клиенту нравится взаимодействовать с этой компанией и какое у него впечатление от взаимодействия с отделом продаж.
- Также мы оцениваем лед, поступающий в отдел продаж по его качеству. Ведь если маркетинг приносит прохладный лид, то и итог в отделе продаж будет ниже и в более далекой перспективе. Соответственно, это тоже имеет значение.
Я больше сторонник цифр и аналитики, чем субъективного мнения и ощущения. Поэтому, чтобы понять, как помочь тому или иному клиенту, нам нужны входящие данные.
В первую очередь мы проводим анализ всей цепочки продаж. Качество любого менеджера можно «оцифровать» и перевести на цифры. Итак, мы собираем то, что есть на текущий момент, чтобы сформировать точку “А” и иметь основу, от которой будем отталкиваться в работе.
Если у компании есть уже внедренные системы, например: IP-телефония, CRM система, тогда нам есть с чем работать. Мы собираем информацию из существующих систем и выстраиваем аналитику.
Если нет – мы начинаем с того, что настраиваем эти системы. Это может быть CRM, Task-manager, Time-треккинг, телефония и другие. Когда менеджеры работают в них, данные автоматически собираются. И уже из них мы понимаем, что дальше нужно менять, улучшать и, соответственно, проводим эти изменения.
руководитель направления автоматизации, соучредитель компании DOitWELL
Кейс из жизни клиента:
Руководители отдела продаж жалуются на своих менеджеров и качество того, как они продают по телефону. А по данным аналитическим мы видим, что менеджеры имеют самый большой коэффициент продаж. А данные прослушивания звонков показывают, что этим менеджерам нужно писать скрипты для отдела продаж. Поэтому чувство не всегда является правильной основой для внесения кардинальных изменений в компанию.
Я сторонник живых диалогов. Когда мы учим менеджеров по продажам, то говорим: “Вы должны не клиента адаптировать под скрипт по продажам, а скрипт адаптировать под клиента”. Когда человек обращается в компанию, он хочет быть услышанным. А скрипт как четкий сценарий разговора это не позволяет сделать.
В общем, когда мы создаем “скрипт” для отдела продаж, то это просто скелет разговора, в который мы приписываем фразы из уже проверенных и наиболее удачных диалогов этого же отдела продаж. Мы расширяем этот скелет вариантами обработки возражений, которые были обнаружены при анализе звонков, а также базой ответов на частые вопросы. Далее менеджеры адаптируют эту структуру под каждый из диалогов с клиентов, что позволяет сохранить диалог между человеком и человеком.
Чтобы создать такую живую структуру диалога, мы сначала слушаем и анализируем большое количество звонков. Обращаем внимание на ответы менеджеров и реакции клиентов. Далее разрабатываем языковые модули скелета разговора вместе с сотрудниками. Проверяем их на практике и после положительных результатов, вводим как стандарт.
Мы проигрываем и учим каждого менеджера работать со скриптом, чтобы менеджер осознавал почему используется та или иная фраза и в какой последовательности, что говорить.
соучредитель, product-owner «Удаленный отдел контроля качества», DOitWELL
Кто они – ваши клиенты? Кто и зачем в компании поднимает вопрос внедрения отдела контроля качества сервиса и продаж?
Чаще всего наши клиенты это компании, уже имеющие колл-центры и отделы продаж и желающие достичь большего результата. Мы работаем с рынками недвижимости, с интернет-магазинами, с компаниями по продажам промышленного оборудования, с интернет-магазинами.
Обращения к нам приходят чаще всего от владельцев бизнеса, президентов компаний, генеральных директоров. Это первые люди, стремящиеся к улучшению в компании. Главное, чтобы они были готовы в дальнейшем к внедрению нововведений и изменений.
Также к нам обращаются директора по маркетингу, которые инициируют изменения, потому что понимают, что в продажах есть проблемы, но сам руководитель отдела продаж компании этого, например, не признает.
Часто мы выступаем как третья независимая сторона, которая показывает скрытые проблемы.
Между собой мы шутим, что мы те, кого не любят руководители отдела продаж, но кого благодарят директора.
Да, были даже случаи, когда клиенты предлагали нам разделить с ними долю в бизнесе. Но мы чаще всего отвергаем такие предложения.
Наша практика показывает, что у каждого руководителя (собственника) бизнеса разная готовность к внедрению тех или иных изменений. А также очень часто есть эмоциональная привязка к конкретным сотрудникам или коллективу. Мы же, когда начинаем работать, фокусируемся только на достижении результата и можем предлагать кординальные изменения. И неоднократно встречали ситуации, когда владельцы, имея внутреннюю неготовность к изменениям, саботируют введение изменений.Поэтому мы приверженцы разделять зоны ответственности и не смешивать их. У нас есть свой бизнес, который мы развиваем, и мы приходим к клиенту не для того, чтобы разделить и забрать у него кусок его бизнеса, а для того, чтобы улучшить то, что есть и дать новый уровень развития бизнеса.
