Ми його втрачаємо...

Основні причини відтоку клієнтів і що з цим робити

У сучасному світі стрімкого розвитку технологій, постійної появи нових пропозицій на ринку – все більш важливим, а часом і над складним завданням стає утримати увагу покупця. І щораз більше компаній змушені шукати актуальні для специфіки свого продукту способи, щоб мінімізувати втрати своїх клієнтів.

Саме прогалини в частині роботи з клієнтами часто стають основними причинами, чому компанія не може вийти на новий рівень, в тому числі і фінансовий. Якщо розглядати це питання загально – в контексті бізнес-системи як такої – вийдемо на два фактори, що можуть серйозно впливати на масивні втрати клієнтів.

➤ Перше – якість роботи менеджерів

 Друге – це робочі системи, зокрема CRM,  та коректне їх налаштування

Спробуємо розібратись в деталях цих аспектів.

Зона відповідальності, де задіяно менеджерів, завжди передбачає людський фактор, а це означає, що в роботі постійно присутні темперамент, настрій, стиль спілкування, а також звичайні людські помилки через, наприклад, втому чи неуважність. Розглянемо найбільш поширені в цій частині складнощі:

  • Менеджер не проявляє ініціативи до спілкування з клієнтами.

Це може відбуватися з кількох причин – відсутність стандарту сервісу та етапів продажів, не чітко прояснені очікування з боку керівництва або менеджер недостатньо мотивований ( про що мова піде нижче).

  • Затримка менеджером строків виконання обіцянки перед клієнтом (поставленої задачі) через велику кількість завдань чи/і невірно виставлену пріоритетність їх виконання.
  • Некоректне закриття менеджером угоди в CRM-системі, яка на думку менеджера не складається (прийняте рішення за клієнта).

Тут важливо постійно моніторити угоди саме з точки зору якості роботи менеджера.  Що в даній ситуації мається на увазі? 

Є ситуації, коли із статусу “закрито/нереалізовано” саме за допомогою моніторингу ( через прослуховування запису розмов, якщо підключено IP-телефонію, через вичитування діалогів у месенджерах і т.д.) можна повернути в роботу чимало угод - тобто, клієнти виявляли зацікавленість продуктом компанії, але на даний момент часу ще не визначилися остаточно, а менеджери розцінили це як неперспективні в значенні здійснення покупки випадки і закрили їх. Таким чином маємо ланцюг: власник бізнесу вклався в рекламу- менеджер неякісно опрацював клієнта – компанія понесла збитки. У нашому досвіді є випадок, коли нам вдалося виявити і повернути в роботу 40% таких “закритих” угод, а далі з них відбулося 10% безпосередньо продажів в той же місяць. В результаті чого компанія на рівному місці отримала близько 400 тисяч гривень над доходу.

Або ще - в компанії завжди є ряд клієнтів, які ще не визначилися із покупкою остаточно. І тут вже топ-менеджмент має встановити часові рамки, на які його співробітники будуть орієнтуватися, – як довго клієнт може перебувати у статусі “думає”. Адже, не відстеживши важливість часового чинника, можна втратити клієнта, для котрого вирішальну роль в придбанні товару/послуги грає конкретний сезон чи пора року.

Приведемо простий приклад – є крупний український виробник, який займається виготовленням устаткування для роботи в саду – це засоби для подрібнення дерев, зокрема. У своєму сегменті ця компанія лідер на внутрішньому ринку, а також працює на експорт. Так от їхня продукція найбільш затребувана в конкретно визначений сезон – весна/осінь – час, коли активно відбуваються роботи по господарству. Відповідно, якщо клієнт звернувся на початку весни, то йому потрібно якнайшвидше “продати”, інакше пізніше – влітку, це питання для нього вже втратить свою актуальність.
Олена Топтуненко
керівник напрямку автоматизації, співзасновниця компанії DOitWELL

Другий після менеджерського чинник – технологічний. Це цифрові системи, з якими працює офіс. І тут все залежить від того, як вони налаштовані, а часом, чи налаштовані взагалі. Сюди відносимо IP- телефонію та CRM-системи.

Що важливо зробити в цьому сегменті:

  • Коректно налагодити CRM- систему.
  • Періодично проводити перевірку якості роботи менеджерів в ній з подальшим до навчанням по роботі з нею. 
  • Організувати єдину базу для фіксації заявок, із загальним доступом для всіх. (замість користування персональними нотатками) – це позитивним чином впливатиме на потенційний прибуток компанії.
  • Запровадити уніфікований набір термінів – задіяні в  один процес працівники повинні розуміти, про про що йде мова, і один одного.

Усі мають працювати за регламентом і знати принцип і кінцеву мету своїх дій, простими словами кажучи, – усвідомлювати: що роблять і навіщо.

➤ М-Мотивація

Мотивація менеджерів з продажу, зокрема фінансова, – чи не найбільш значущий чинник в будь-якій бізнес-системі, від якого напряму залежить якість його роботи і відповідно рівень потоку клієнтів, читай – прибутку. Що мається на увазі: менеджер з продажу, який коректно розставляє пріоритети в задачах, оптимально  розподіляє робочий час і досконало володіє техніками ведення комунікації з клієнтом, – мрія будь-якого керівника. 

Такого працівника цілком реально “виростити” в своїй компанії. Для цього лиш варто враховувати кілька моментів, про які йтиметься нижче.

Для початку варто відлагодити глобальну взаємодію всередині компанії. І окрім автоматизації певних процесів надважливо практикувати постійний діалог між топ-керівництвом і менеджерами, оскільки логіка, якою керується менеджер в своїй роботі, може кардинально різнитися з тим, як ситуацію бачить керівник чи власник бізнесу.

Також  важливо звернути увагу на те,  за яким принципом відбувається калькуляція нарахування менеджеру відсотка від продажів, які ним було оформлено. 

Справедливим і водночас мотиваційним рішенням інколи буває крім фіксованого відсотка від продажу, враховувати ще й  кількість проданих менеджером одиниць.

Фінансова мотивація менеджерів має велике значення для компанії, адже таким чином це стимулює працівників поводитися активніше в переговорах, щоб в результаті оформити кінцеву угоду, тобто, продати ваш товар/послугу. Однак мотивувати лише “відсотком”, як робить переважна більшість компаній, - часто буває недостатньо. Тому в деяких випадках окрім “відсотка” варто враховувати ще й кількість проданих одиниць.

Візьмемо ситуацію, коли менеджер з продажу нерухомості оформив угоду на продаж однієї, але п’ятикімнатної квартири і отримав такий самий відсоток, що й менеджер, який продав 7 однокімнатних квартир, хоч останній витратив більше сил і часу в роботі з клієнтами.

Або, наприклад, деякі компанії застосовують однакову фінансову оцінку роботи менеджера, який оформив продаж для “гарячого” - вже готового на купівлю клієнта, і менеджера, який працював з покупцем, що сумнівався чи “зайшов просто запитати”, але в результаті вдалих переговорів і аргументації все ж таки зважився на купівлю.
Тетяна Калита
керівник напрямку віддаленого відділу контролю якості компанії DOitWELL

Клієнти за своїми купівельними намірами можуть знаходитися в різних вагових категоріях, так само як і трудо-часо-затрати кожного з менеджерів. І в даному випадку варто було б ввести в розмову термінологію так званої температурної диференціації клієнта.

➤ “Холодний-Теплий-Гарячий” 

або чому важливо розуміти поведінковий патерн клієнта

Часто компанії не надають особливого значення такій важливій частині роботи менеджерів з продажу як визначення типу звернення, з якими вони зіштовхуються. Або, якщо це і практикується, то менеджери можуть невірно його трактувати, тобто, клієнта, який ще цікавився продуктом, але йому потрібно більше часу для прийняття рішення щодо купівлі (теплого чи холодного) віднести в категорію “не цільовий”  і просто “програти” його. Це потрібно постійно контролювати, а коректно налаштована CRM-система може допомогти справитися з цією задачею. Бо в залежності від того, готовий клієнт до покупки чи ні, менеджер має вибрати і відповідний алгоритм спілкування з ним – під конкретний патерн купівельної зацікавленості клієнта. Як, власне, повинна мати місце і відповідна градація фінансової мотивації менеджерів. Бо з “холодних” лідів, тобто тих, які найменш готові наразі здійснити покупку, конверсія наймеша, проте часу і зусиль на роботу з ним навпаки витрачається співробітником найбільше. На відміну від “гарячого”, де цикл продажу найкоротший, оскільки клієнт визначається, як правило, сам і швидко. Очевидно, що винагорода менеджеру за роботу з “холодним” типом клієнта має бути вища, щоб це слугувало для нього стимулом довести як “холодний”, так і “теплий” лід до статусу завершеної угоди. Таким чином цілком можливо уникнути небажаних для компанії ситуацій, коли менеджери “зливають” в розряд “закрито” та “нереалізовано” тих з клієнтів, які насправді ще розглядають варіант здійснення покупки.

Разом з тим у деяких компаніях діє принцип “зливати”  “холодних” і “теплих” і  робити ставки виключно на роботі з “гарячими” клієнтами. В такому разі варто скласти для менеджерів чіткий алгоритм дій, визначивши кількість “злитих” звернень, яка для компанії буде вважатися допустимою нормою.

Існує така проблема, що системи, які встановлено у відділах продажів, не дають можливості визначити тип ліда. І в таких випадках все відбувається наступним чином: скажімо, за місяць до вашого відділу продажів зайшло 3 000 лідів, отже, керівництво очікує результат продажів саме з цієї кількості звернень, не надаючи належної уваги їх якості та теплоті ліда. Адже є різниця між 3000 гарячих лідів, чи 3000 холодних. Останні купить пізніше, їм потрібно більше часу на вибір, а менеджерам більше часу та зусиль на продаж для такої категорії клієнтів. І також, на жаль, мало хто відстежує строки, які тому чи іншому клієнту потрібні для прийняття рішення. 80-90% компаній цього не роблять - не визначають ні тип ліда, ні строків.

Тут варто коригувати саму систему, а не лише якість роботи відділу продажів. Компанії, де не встановлено IP-телефонію та/чи CRM-систему, можуть недоотримати близько 70% продажів саме через те, що не відстежують усі ці процеси і не можуть на них ніяким чином впливати.
Кішинька Юлія
співзасновниця, product-owner «Віддалений відділ контролю якості», DOitWELL

Як бачимо, CRM-система налагоджує не лише якість роботи менеджера, а й загальну систему  робочого процесу.  При цьому для кожного менеджера з продажу важливо чітко структурувати свою роботи, почавши з таких дій:

  1.  обробка нових заявок, найсвіжіші звернення
  2. оцінка,  визначення пріоритетності задач
  • закриття “гарячих” потенційних клієнтів
  • опрацювання “теплих” лідів

І якщо ще зовсім нещодавно норма часу для опрацювання нового звернення від клієнта становила близько години робочого часу, то зараз це – 10-15 хвилин, а в деяких випадках, завдяки коректно налаштованій системі встановлює 1-2 хвилини від моменту потрапляння звернення в СRM. Різниця очевидна.

➤ Замість висновків

  1. Якість роботи менеджерів: це і вміння вести комунікацію з клієнтом, і визначати пріоритетність робочих завдань, і оптимізувати робочий час.
  2. Важливе розуміння менеджерами загального процесу: що і навіщо вони роблять і як від їхніх дій залежить загальний результат, який отримає компанія.
  3. Має бути присутній системний діалог ТОПів з менеджерами: наради, індивідуальні зустрічі, тренінги тощо.

Одночасно вже з боку керівництва для покращення загального функціонування бізнес-системи має бути визначено оптимальну кількість співробітників (не забагато, але й достатньо) та адекватне робоче навантаження і кількість робочого часу.

І тут також варто виділити 3 найбільш суттєві фактори, на які слід звернути увагу для налагодження процесу збереження/утримання клієнта і оптимізації бізнес-процесу компанії як такого:

  1. Автоматизація: встановлення CRM-системи, IP-телефонія тощо, коректне їх налаштування;
  2. Менеджери, які працюють за стандартами цих систем, якість роботи яких постійно контролюється, а професійна кваліфікація весь час підвищується;
  3. Залучення до бізнес-процесу зовнішнього аутсорс-консультанта, який може дати свіжу незаанґажовану оцінку ситуації і за потреби її відкоригувати.

Автор статті:
Юлія Кішинька

Найпопулярніші статті автора:
➤ Опір у відділі продажів при контролі. Чому воно виникає і що з ним робити.
➤ Віддалений контроль роботи ВП або внутрішній. Всі за і проти.
➤ Системний контроль ОП і чому це часто найслабша зона у керівників.